文 /王慧瑩
編輯/子夜
茶飲品牌中，霸王茶姬很獨特。
產(chǎn)品上，當做出一定規(guī)模后，做全品類產(chǎn)品是大多數(shù)品牌的選擇，但霸王茶姬只做幾款原葉鮮奶茶、純茶、果茶；布局上，成立不到三年就在東南亞開出首店，加速后兩年時間開出5000家門店……
這些都讓霸王茶姬的敘事多了幾分戲劇化色彩，也放大了市場對它的關注度。
11月28日，霸王茶姬發(fā)布2025年第三季度財報。營收同比下滑9.4%，經(jīng)調凈利潤同比下降22%，門店增速、同店GMV都有不同程度地下滑。
“霸王茶姬怎么了？”“霸王茶姬為什么不上新了？”外界的關注和疑問紛紛冒出來。
實際上，國內階段性的降速，是霸王茶姬主動選擇的結果。今夏的外賣大戰(zhàn)，星巴克、喜茶、瑞幸等品牌都參與進來，卻唯獨少了霸王茶姬。
當下的新茶飲戰(zhàn)場，充斥著價格、流量與速度的喧囂，霸王茶姬正在以增速放緩為代價，抵御非理性價格戰(zhàn)的侵蝕。相比于國內的激烈競爭，在海外，霸王茶姬“東方茶”的故事講得風聲水起，成為本季度財報的最大亮點。
無論是規(guī)模，還是路線，茶飲行業(yè)最重要的是產(chǎn)品本身。當消費者質疑霸王茶姬產(chǎn)品上新速度過慢時，霸王茶姬也在調整自己的節(jié)奏。霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰表示，接下來幾個季度，將豐富產(chǎn)品矩陣、推出4.0菜單，挖掘新的消費場景和強化特色門店。
當別人在價格戰(zhàn)與產(chǎn)品戰(zhàn)中頻繁交鋒，霸王茶姬看似“慢”了半拍，卻有著自己的節(jié)奏。
1、國內降速，霸王茶姬主動選擇的結果
上市半年多，霸王茶姬沒能延續(xù)高增長。
2025年第三季度財報顯示，公司凈收入為32.08億元，同比下降9.4%；經(jīng)調整后凈利潤為5.03億元，同比下降22.1%。
更為直觀的指標是單店盈利能力，大中華區(qū)每家門店的平均月度GMV為37.85萬元，較去年同期下降了28.3%。
拉長時間看，其單店月均GMV自2023年Q4達到57.4萬元的高峰后，便呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢。財報披露，2024年Q1—2025年Q2，霸王茶姬單店月均GMV分別為57.4萬元、54.9萬元、53.8萬元、52.8萬元、45.6萬元、43.2萬元、40.44萬元。
門店數(shù)量方面，截至9月30日，霸王茶姬全球門店數(shù)達到7338家，較2024年同期門店數(shù)同比增長25.9%。但從增速上看，本季度霸王茶姬凈新增門店300家，增速同比下降64%。
業(yè)績會上，霸王茶姬CFO黃鴻飛表示，“盡管我們持續(xù)擴張門店，我們也注意到，現(xiàn)有門店的GMV表現(xiàn)面臨壓力，這種疲軟主要歸因于去年同期的高基數(shù)效應，以及競爭加劇帶來的壓力。 ”
無論是營收規(guī)模、盈利表現(xiàn)，還是門店增速，霸王茶姬本季度的表現(xiàn)都呈下滑趨勢。對于國內業(yè)務業(yè)績的下滑，霸王茶姬在財報中解釋稱，外賣平臺之間為刺激消費者流量，加劇了補貼競爭。
今年二季度，各大外賣平臺掀起了激烈的補貼大戰(zhàn)，奶茶、咖啡等低價位產(chǎn)品成為平臺引流的利器。當一眾茶咖品牌都主動或被動地參與其中，9.9元一杯的茶咖越來越普遍，霸王茶姬做出了一個頗具爭議的決定：堅決不跟風盲目卷入價格戰(zhàn)。
張俊杰認為，通過短期補貼為主導的競爭行為，對于長期的市場發(fā)展來說，是不可持續(xù)的。盡管短期內會帶來GMV的幫助，但當平臺引流需求結束，品牌怎么回到正軌，是個難題。
在行業(yè)普遍以價換量的環(huán)境下，霸王茶姬主動“逆行”。這背后，源于其堅持的商業(yè)模式和產(chǎn)品定位。
作為聚焦15-20元中端價格帶的新茶飲品牌，霸王茶姬始終以原葉鮮茶為核心競爭力，若盲目加入價格戰(zhàn)，必然會面臨原材料成本壓縮、產(chǎn)品品質下降的風險，最終損害品牌積累的用戶信任。
主動降價參與補貼，短期或能刺激銷量，但長期會嚴重稀釋其辛苦建立的品牌定位和用戶價值認知。張俊杰在財報會上明確表示：“在追逐流量的時代，我們選擇回歸產(chǎn)品主義的路線，堅定不移地貫徹高質量發(fā)展的戰(zhàn)略，這是我們品牌最堅實的‘信任壁壘’。”
從經(jīng)營質量指標來看，霸王茶姬的戰(zhàn)略定力已顯現(xiàn)成效。
截至9月30日，霸王茶姬門店閉店率已連續(xù)三個季度保持在0.3%，遠低于行業(yè)2%—10%的平均水平，這直觀反映了加盟商對品牌模式與長期盈利能力的信心。與此同時，用戶基本盤仍在鞏固擴大。截至2025年9月30日，其小程序注冊會員數(shù)逆勢增長至2.22億，同比增長36.7%。
本質上，國內市場的主動降速，是霸王茶姬在短期增長與長期價值十字路口的一次抉擇。最終這個選擇是否正確，還要看未來的表現(xiàn)。
2、GMV同比增長75%，海外業(yè)務已成新引擎
2022年，張俊杰在一個私下場合預判，國內戰(zhàn)役會在3到4年里完成，之后就將瞄準海外市場。
那時候，霸王茶姬是個成立不到五年的茶飲品牌，門店數(shù)量1000家出頭，但已在馬來西亞開出首店。
在海外市場早早布局，看似操之過急，但后來的故事驗證了張俊杰的預判。
這兩年，隨著國內茶飲消費市場規(guī)模逐漸觸達天花板，“不出海，就出局”已經(jīng)成為新茶飲、咖啡品牌的共識。蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡等不少在國內做出規(guī)模的品牌都相繼去海外市場掘金。
率先在海外鋪市場，霸王茶姬有了先發(fā)優(yōu)勢。本季度，當國內業(yè)務主動“踩剎車”時，海外市場則猛踩“油門”，成為財報最亮眼的版塊。
第三季度，霸王茶姬海外GMV超過3億元人民幣，同比大幅增長75.3%，環(huán)比增長27.7%，并已連續(xù)兩個季度實現(xiàn)同比超75%的高增長。CFO黃鴻飛在財報電話會中明確指出，“海外市場已經(jīng)成為公司未來增長的重要增長引擎?！?/p>
實際上，細看霸王茶姬在海外的成長路徑，取得這樣的增長，遠不止搶占先機這么簡單。
相比于其他品牌單純復制“中國經(jīng)驗”，霸王茶姬培養(yǎng)出一套差異化的海外拓展戰(zhàn)略，以“大店布局+本地化運營+文化輸出”為核心打法，與國內的門店擴張邏輯形成鮮明對比。
作為出海品牌，在海外，與國內更注重效率和坪效不同，霸王茶姬更側重于打造“東方星巴克”的品牌地標和文化體驗。
在泰國曼谷，品牌選址地標建筑王權大京都大廈，開出了地面高度約300米的“最高”門店。店內除了提供茶飲服務外，還特別設置了商品陳列區(qū)，推出香薰石、絲巾等多款限定周邊。在馬來西亞，霸王茶姬將“伯牙絕弦”與馬來西亞非遺“金錦緞”工藝結合，展現(xiàn)中國茶文化的包容性。
大店布局和文化輸出是將品牌基因融入當?shù)厣鷳B(tài)，本地化運營則是讓當?shù)叵M者為產(chǎn)品買單。
不同于國內統(tǒng)一的產(chǎn)品菜單，霸王茶姬在不同海外市場推出了差異化的產(chǎn)品組合。在馬來西亞市場，針對當?shù)叵M者的口味偏好，推出了“谷香焙茶”這一地區(qū)專屬產(chǎn)品，上市兩周內主要城市即告售罄，成為東南亞市場的現(xiàn)象級爆款；
在美國市場，考慮到當?shù)叵M者更習慣喝咖啡的消費習慣，菜單相對精簡，聚焦茶拿鐵、純茶等核心品類。此外，為了與當?shù)乜Х刃闹歉萌诤希酝醪杓⒉澜^鉉改名為“BO·YA Tea Lattle”。通過“拿鐵”這一美國消費者熟悉的概念，類比說明產(chǎn)品是“茶+奶”的組合，降低消費者的認知門檻。
伴隨品牌教育和產(chǎn)品認知的扎根，第三季度霸王茶姬加速布局海外新市場，成功進入菲律賓、越南市場。截至9月30日，海外門店數(shù)量已達262家，其中馬來西亞門店數(shù)突破200家，越南門店達到8家。
為了降低門店擴張門檻，霸王茶姬借勢本土巨頭。在馬來西亞，與酒店業(yè)巨頭聯(lián)大集團達成戰(zhàn)略合作，計劃未來三年開出300家店；在印度尼西亞，與當?shù)亓闶凵蘀rajaya的子公司成立合資公司；在泰國，引入泰國總統(tǒng)飲料有限公司作為投資者。
這種合作模式不僅能借助本土合作伙伴的資源優(yōu)勢，快速打通當?shù)氐墓?、運營渠道，更能深入了解當?shù)厥袌龅南M習慣與政策環(huán)境，有效降低海外擴張的風險。
當下，新茶飲出海找增量是必答題，但怎么做得又好又快，沒有標準答案。想要維持奔跑速度，也需要霸王茶姬持續(xù)探索。
3、加盟商和用戶，都在等待新爆款
新茶飲，比規(guī)模和單量更重要的故事，是產(chǎn)品。霸王茶姬逆襲的故事里，原葉鮮奶茶是主角。
從喊出“東方星巴克”的口號開始，霸王茶姬的路徑就很明確——做大單品，對標星巴克。這樣的敘事讓資本市場樂于接受，也讓霸王茶姬彎道超車。
這背后的問題在于，“咖啡+奶”是咖啡心智，但“茶+奶”仍是奶茶心智，即便霸王茶姬強調原葉鮮奶茶，也會被更多地歸類為奶茶。
一旦歸類為奶茶，不僅賽道競爭激烈，消費者對產(chǎn)品的上新也有了更高要求。在纖體茶、果蔬茶等花式產(chǎn)品的教育下，定期上新是品牌常態(tài)，新品的出現(xiàn)往往能帶動單量的上漲，也“慣壞”了消費者。
消費需求變化速度越來越快，產(chǎn)品上新頻率也更加頻繁。
《2025年中國飲品行業(yè)研究報告》數(shù)據(jù)顯示，2022年-2024年，喜茶每年上新數(shù)量分別為60款、63款和48款；古茗上新數(shù)量分別為55款、70款和51款；茶百道上新數(shù)量為43款、53款和60款。
相比之下，據(jù)界面新聞統(tǒng)計，從年初至今，霸王茶姬全國僅上新了8款產(chǎn)品。6月至今，霸王茶姬全國上新的產(chǎn)品僅有4款，其中有兩款為經(jīng)典大單品伯牙絕弦的迭代版本。
如此慢的上新節(jié)奏讓一些消費者直言“喝膩了”，更重要的是，有些新品未能復制伯牙絕弦、萬里木蘭等大單品的爆款勢能，加盟商難免感到著急。
不能忽視的是，市場競爭已經(jīng)涌現(xiàn)出一批霸王茶姬的“競品”。在輕乳茶賽道中，茉莉奶白、爺爺不泡茶的快速擴張也為霸王茶姬的成長增加了不確定性。
面對市場和加盟商的期待，霸王茶姬在第三季度財報電話會上給出了明確的回應與承諾。
財報會上，張俊杰表示，接下來幾個季度，將豐富產(chǎn)品矩陣、推出4.0菜單，挖掘新的消費場景和強化特色門店。同時，公司將挖掘早餐和晚間時段場景，以提升門店的時段利用效率。
這或許暗示著產(chǎn)品結構將從過去極簡的“大單品”導向，向更為豐富、多元的矩陣式布局演進。
對于加盟商，4.0菜單的落地無疑是重大利好。一方面，新品類的推出將豐富門店的產(chǎn)品選擇，吸引不同消費需求的客群，緩解加盟商的引流壓力；另一方面，上新頻率的提高將重新激活消費者的熱情，提升品牌的市場關注度。
當然，4.0菜單的落地也面臨著一定的挑戰(zhàn)。如何在保證新品創(chuàng)新度的同時，維持產(chǎn)品品質的穩(wěn)定性；如何平衡全國性新品與區(qū)域性新品的研發(fā)節(jié)奏；如何通過新品推廣有效轉化為門店的實際銷量，這些都是霸王茶姬需要解決的問題。
新茶飲行業(yè)已告別野蠻生長的時代，在這場行業(yè)變局中，霸王茶姬做對了一些選擇，但也要站在更長遠的視角上構筑壁壘，每一個取舍，都將影響眾多加盟商和用戶的選擇。
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