現(xiàn)場音樂行業(yè)，被資本盯上了。
最近，美國私募股權(quán)公司Providence Equity Partners宣布，已經(jīng)收購總部位于紐約的演出后勤物流公司Global Critical Logistics（GCL）的控股權(quán)，交易的財(cái)務(wù)條款尚未披露，但《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道稱此次交易價(jià)值超過10億美元。
交易完成后，GCL前控股股東ATL Partners將保留少數(shù)股權(quán)，Providence則成為大股東。
表面上看，這是一樁圍繞演出物流的常規(guī)并購。
那么，為什么不少業(yè)內(nèi)人士稱之為意義非凡的收購？物流公司為什么會(huì)被資本選中？現(xiàn)場娛樂行業(yè)又為什么成了繼版權(quán)之后的下一塊資本必爭之地？
演出后勤物流公司，憑什么值超10億美元？
隨著Providence對(duì)GCL完成收購，順著這條線索，音樂先聲看到了一場深遠(yuǎn)而精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)整合棋局正在成型。
據(jù)了解，GCL旗下核心的演出物流公司Rock-it Cargo，自上世紀(jì)70年代末就深度服務(wù)于Led Zeppelin、Queen等老牌傳奇藝術(shù)家的巡演，近幾年，也參與了Beyoncé、Taylor Swift 等超級(jí)巨星的全球巡演。Rock-it提供的不只是運(yùn)輸，更是一套涵蓋跨國調(diào)度、設(shè)備清關(guān)、現(xiàn)場支持、定制化執(zhí)行的演出基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。
不難看出，此番Providence通過對(duì)GCL的收購，不僅獲取了一項(xiàng)高度專業(yè)化、粘性極強(qiáng)的服務(wù)資產(chǎn)，更把握了全球演出產(chǎn)業(yè)的底層“物理通路”。但這一步，并非產(chǎn)業(yè)布局的起點(diǎn)，更像是一個(gè)遲到卻關(guān)鍵的收口動(dòng)作。
早在過去十年，Providence已陸續(xù)完成對(duì)內(nèi)容版權(quán)、藝人管理、演出場地、以及音樂消費(fèi)戰(zhàn)略布局，逐步構(gòu)建起一條自上游創(chuàng)意生成，到中游演出、再至下游消費(fèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。
2013年，Providence投資英國現(xiàn)場娛樂公司ATG Entertainment，后者在倫敦西區(qū)、德國及美國一線城市擁有并運(yùn)營逾50家劇院及演出場所。這不僅讓 Providence 直接切入現(xiàn)場娛樂行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施層面，也讓其借助ATG的“軟硬一體”整合運(yùn)營模式，覆蓋劇院管理、節(jié)目采購、票務(wù)系統(tǒng)及市場營銷，全面介入演出產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)。
這種高度集成的模式區(qū)別于傳統(tǒng)場館租賃，具備更強(qiáng)的復(fù)制擴(kuò)張能力，同時(shí)也顯著提升了Providence對(duì)上游內(nèi)容的議價(jià)空間。
2024年初，ATG進(jìn)一步并購西班牙SOM Produce，將馬德里五家核心劇院納入版圖，標(biāo)志其從英美德市場向歐洲大陸縱深滲透。Providence借ATG之手，完成了對(duì)演出空間的系統(tǒng)控制，從而對(duì)演出計(jì)劃的排布、運(yùn)營節(jié)奏與內(nèi)容選擇擁有更多主導(dǎo)權(quán)。
內(nèi)容端，早在2019年，Providence便與華納音樂集團(tuán)（WMG）聯(lián)合設(shè)立音樂版權(quán)投資平臺(tái)Tempo Music Investments，專注于高價(jià)值音樂版權(quán)資產(chǎn)的收購與管理。其核心戰(zhàn)略是通過獲取具備長期變現(xiàn)能力的內(nèi)容資產(chǎn)，切入全球藝人巡演的內(nèi)容源頭，從而構(gòu)建可持續(xù)的現(xiàn)金流體系。
Tempo成立初期曾收購多位流行藝術(shù)家的曲庫，其版權(quán)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)具備較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力與資源整合優(yōu)勢(shì)。2023年，WMG回購Tempo的多數(shù)股權(quán)，Providence則有意保留少量戰(zhàn)略持股，轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”模式，繼續(xù)參與內(nèi)容收益分配。
藝人經(jīng)紀(jì)方面，2022年P(guān)rovidence通過綁定好萊塢經(jīng)紀(jì)公司W(wǎng)asserman，得以更精準(zhǔn)地獲取藝人IP與巡演節(jié)奏，為旗下場館與物流業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定的演出資源與品牌背書。
此外，演出設(shè)備層面，Providence于2021年投資了美國最大的音響器材及音樂設(shè)備零售商Sweetwater，其渠道覆蓋專業(yè)表演者、音響工程師與業(yè)余音樂愛好者，形成了從設(shè)備采購到家庭演出設(shè)備消費(fèi)的下沉閉環(huán)，面向C端市場的觸角日益深入。
從物流基礎(chǔ)設(shè)施，到場館管理，再到版權(quán)投資、消費(fèi)終端、藝人品牌，我們看到一個(gè)高度整合的資本邏輯。這一系列布局背后，展現(xiàn)的并非資本對(duì)某一環(huán)節(jié)的短期押注，而是對(duì)演出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性張力的深度洞察。
而演出后勤物流公司，恰巧是那根看不見卻不能斷的“根軸”。
版權(quán)熱潮之后，現(xiàn)場娛樂被資本盯上？
過去十年，音樂版權(quán)的“金融化”浪潮席卷全球，Hipgnosis、Primary Wave、Concord 等私募基金和平臺(tái)競相涌入，版權(quán)資產(chǎn)一度成為另類投資中的新寵。隨著流媒體模式的成熟，音樂版權(quán)收益日益穩(wěn)定、可預(yù)測，儼然化身資本視野中的“類債券”資產(chǎn)。
然而，版權(quán)熱潮也帶來了估值過熱與回報(bào)放緩的隱憂。尋求更高彈性與協(xié)同潛力的新方向，成為私募與主權(quán)基金的下一輪押注重點(diǎn)。此時(shí)，火熱的現(xiàn)場娛樂行業(yè)，悄然步入資本聚光燈下。
2017年，英國電子音樂節(jié)Creamfields的創(chuàng)始人James Barton在Providence的支持下成立了Superstruct，短短六年，Superstruct就成為歐洲第二大音樂節(jié)運(yùn)營商，僅次于Live Nation。該公司曾坦言，長期以來，他們有意低調(diào)行事，刻意避免媒體、大眾關(guān)注，力求在外界尚未察覺之際，悄然積累足夠的規(guī)模與影響力，完成關(guān)鍵布局。
與此同時(shí)，其他投資者也開始模仿。2018年，荷蘭私募公司W(wǎng)aterland組建了All Things Live集團(tuán)，通過并購多個(gè)演出公司并迅速擴(kuò)展到整個(gè)歐洲。2022年買下阿姆斯特丹的Agents After All，2023年又收購Loveland，并進(jìn)軍比利時(shí)、意大利和迪拜市場。
去年夏季，舞臺(tái)搭建公司TAIT宣布，高盛旗下的私募股權(quán)業(yè)務(wù)Goldman Sachs Alternatives將從Providence及其他現(xiàn)有投資者手中收購 TAIT 的多數(shù)股權(quán)。同期，Providence還將其持有的歐洲音樂節(jié)巨頭Superstruct 出售給私募公司KKR和CVC，交易估值高達(dá)14億美元。
值得注意的是，此時(shí)的Superstruct已經(jīng)收編了橫跨歐洲與澳洲的80余個(gè)音樂節(jié)品牌，年觀眾達(dá)700萬人次，其版圖覆蓋德國、匈牙利、荷蘭、西班牙、英國等核心市場。今年1月，Superstruct 又完成了對(duì)英國演出平臺(tái)Boiler Room 的收購。
今年5月，全球最大的現(xiàn)場娛樂公司之一AEG Presents也宣布收購了活動(dòng)制作公司Gary Musick Productions，使后者能夠拓展到音樂節(jié)制作和巡演音樂會(huì)領(lǐng)域，而AEG Presents的業(yè)務(wù)也從音樂會(huì)和音樂節(jié)擴(kuò)展到企業(yè)活動(dòng)管理、目的地管理等領(lǐng)域。
如果說投資音樂版權(quán)是押注內(nèi)容的長尾收益，那么投資現(xiàn)場演出，更多是在押注內(nèi)容背后能帶動(dòng)一整套相關(guān)資產(chǎn)的協(xié)同價(jià)值。
相比音樂版權(quán)，現(xiàn)場演出資產(chǎn)具備更復(fù)雜的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。如前所述，其不僅是“內(nèi)容消費(fèi)、體驗(yàn)終端”，更包含著內(nèi)容制作、渠道運(yùn)營、商業(yè)服務(wù)等多重協(xié)同模塊。
資本滲透現(xiàn)場娛樂，有什么水土不服？
然而，私募資本對(duì)現(xiàn)場娛樂產(chǎn)業(yè)的深度滲透，也引發(fā)了藝人群體與私募基金之間日益激烈的價(jià)值沖突。
以剛剛被KKR收編的Boiler Room為例，該平臺(tái)和其藝人長期以先鋒文化和社會(huì)價(jià)值取向自我定義，比如公開支持邊緣群體、聲援巴勒斯坦、反對(duì)軍工與氣候破壞。
矛盾的是，KKR的投資組合中，恰恰包含了以色列軍事科技、軍工企業(yè)、污染性能源項(xiàng)目等“高爭議”資產(chǎn)。
雖然KKR并不直接運(yùn)營現(xiàn)場娛樂業(yè)務(wù)，但它終究是資本控制方。在不少藝人眼中，與KKR旗下品牌合作，等同于間接為這些被質(zhì)疑為“壓迫與破壞”項(xiàng)目背書。因此，哪怕Boiler Room本身價(jià)值觀沒變，很多藝人仍然選擇退出演出、抵制平臺(tái)、公開聲明立場。
在今年5月24日倫敦舉辦的Field Day音樂節(jié)，就有15位藝術(shù)家取消了表演，此前，約200位藝人呼吁主辦方公開與KKR劃清界限。在西班牙巴塞羅那，Sónar音樂節(jié)也遭遇了類似問題。荷蘭雙人組Animistic Beliefs宣布退出，理由是聲援巴勒斯坦，并反對(duì)KKR從“戰(zhàn)爭、氣候破壞和壓迫體系”中獲利。
從藝術(shù)家的視角來看，演出市場被高度金融化的私募資本進(jìn)入，那么舞臺(tái)背后的錢權(quán)邏輯無可遮掩地滲入藝術(shù)表達(dá)本身，資本也逐漸成為被審視和質(zhì)疑的對(duì)象。
另一方面，許多現(xiàn)場演出，尤其是音樂節(jié)類型，歷來強(qiáng)調(diào)自身并非單純的娛樂消費(fèi)場景，而是具備明確文化立場與社區(qū)驅(qū)動(dòng)力的公共空間，甚至承載著某種反主流、反資本邏輯的象征意味。
比如阿姆斯特丹的DGTL音樂節(jié)，即自述其價(jià)值觀植根于酷兒文化與地下電子音樂傳統(tǒng)；德國的Wacken重金屬音樂節(jié)更將其egalitarian理念概括為“金屬社會(huì)主義”——拒絕 VIP 分層，堅(jiān)持平價(jià)入場，抵御商業(yè)化稀釋。
但在私募資本眼中，這種“理想主義”標(biāo)簽已屬陳舊敘事。
在他們的邏輯里，主辦方提供“靈魂”，資本提供“肌肉”，二者并非矛盾，而是可協(xié)同的系統(tǒng)。但在行業(yè)內(nèi)看來，這種操作大多都是將音樂節(jié)等文化空間納入高回報(bào)商業(yè)邏輯，導(dǎo)致價(jià)值觀被稀釋、內(nèi)容趨同、社群信任瓦解。藝人也擔(dān)憂自身表達(dá)被資本包裝牟利，原本反主流、先鋒性的文化空間異化為品牌營銷工具。
拋開資本與娛樂行業(yè)的核心價(jià)值觀、意識(shí)形態(tài)的對(duì)立，單就投資邏輯而言，交易中的資本壓力亦非?，F(xiàn)實(shí)。
以KKR投資14億美元收購Superstruct為例，據(jù)業(yè)內(nèi)估算，為實(shí)現(xiàn)五至六年內(nèi)退出的預(yù)期回報(bào)，Superstruct利潤需年均增長數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)。
業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，在現(xiàn)場娛樂原本利潤空間已十分有限的現(xiàn)實(shí)下，這將直接推動(dòng)票價(jià)上漲、品牌商業(yè)合作大幅加碼，以及運(yùn)營端的高度數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與成本壓縮。Superstruct官網(wǎng)如今更傾向展示 B2B 品牌合作案例而非音樂內(nèi)容，正是資本變現(xiàn)邏輯主導(dǎo)下的新定位。
到頭來，壓力只會(huì)落在非頭部藝人和合作方身上。尤其是對(duì)中型藝人、獨(dú)立音樂節(jié)、地方性場地而言，這波演出產(chǎn)業(yè)“金融化“的浪潮，無疑會(huì)讓演出行業(yè)“中間地帶”的震感更明顯，處境也更加尷尬。
在此背景下，消費(fèi)者也陷入了極限二選一的困境。一方面，是價(jià)格高昂、一票難求的超級(jí)演唱會(huì)，票價(jià)動(dòng)輒數(shù)百甚至上千元，另一方面，是基于小眾圈層、DIY氛圍的小型Livehouse演出。因此，中型演出市場的塌陷，不僅削弱產(chǎn)業(yè)韌性，更將使文化生態(tài)失去多元性與生長性。
盡管行業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)，私募資本對(duì)現(xiàn)場娛樂賽道的熱情依然高漲。去年，Investindustrial 和 Shamrock Capital 等私募公司紛紛在專業(yè)音響設(shè)備、活動(dòng)運(yùn)營等細(xì)分領(lǐng)域展開布局，進(jìn)一步深化對(duì)現(xiàn)場娛樂產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略滲透。
可以看到，資本的目光正在從內(nèi)容本身延伸至技術(shù)支撐、觀演體驗(yàn)等關(guān)鍵支點(diǎn)，
投資邏輯正從單點(diǎn)內(nèi)容創(chuàng)制向全產(chǎn)業(yè)鏈縱深拓展。未來，圍繞頭部藝人資源、觀演體驗(yàn)提升與跨國運(yùn)營能力的資本競逐，將在較長周期內(nèi)主導(dǎo)娛樂產(chǎn)業(yè)的格局與估值體系。
結(jié)語
無可否認(rèn)，私募資本帶來了資金、規(guī)?；\(yùn)營能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同層面具備不可替代的正面效應(yīng)。然而，資本可以放大一場盛會(huì)的聲勢(shì)，卻未必懂得呵護(hù)一段文化的回聲。
當(dāng)資本邏輯過度主導(dǎo)文化產(chǎn)業(yè)的價(jià)值建構(gòu)，沖突幾乎無可避免。
為了實(shí)現(xiàn)更可控的回報(bào)，未來線下演出或?qū)⒅饾u呈現(xiàn)出“產(chǎn)品化”趨勢(shì)，現(xiàn)場娛樂業(yè)也或許會(huì)更多地被置于商品化的框架中思考與組織。圍繞藝人演出、觀眾體驗(yàn)和全球化運(yùn)營能力的資源爭奪，也將持續(xù)影響娛樂行業(yè)的資本走向。
在此背景下，如何在推動(dòng)行業(yè)規(guī)模化發(fā)展的同時(shí)，平衡資本的商業(yè)訴求、避免中腰部藝人在資源分配中被邊緣化，或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)未來必須正視的問題。
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