在大大小小的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，有兩家時常處于被輿論「討伐」的位置，一個是2025年前的美團，另一個是扼住酒旅業(yè)喉嚨的攜程。
能夠成為被「討伐」對象的平臺，大抵都有相似的形跡：通過雙邊規(guī)模效應(yīng)，牢牢把控著行業(yè)利潤分配，但太賺錢容易挨罵；與此同時，商家用戶也只能是「苦**久矣」而已，卻始終離不開。因為平臺早已把護城河挖得很深。
不過，形勢在今年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。京東、阿里先后用補貼在美團的護城河上「架橋」——兩家二三季度加起來共投入600億元，美團的外賣城墻上出現(xiàn)裂縫，三季度重虧141億。
另一邊酒旅戰(zhàn)場也被按下了加速鍵。飛豬徹底融入淘天，雙11交出超30%的同比增速；美團攜「大會員」對高星酒店發(fā)起又一次沖鋒；抖音在暑期旺季豪擲億級補貼的基礎(chǔ)上，又在雙11前宣布向優(yōu)質(zhì)酒店提供百億流量扶持，繼續(xù)放大內(nèi)容平臺在旅行度假場景的流量優(yōu)勢；全新玩家京東喊出「三年零傭金」，試圖用供應(yīng)鏈重構(gòu)酒旅市場的供需關(guān)系。小紅書也在文旅暗暗發(fā)力。
圍剿聲勢浩大，但攜程似乎紋絲不動，今年三季度凈利潤高達199億元，比茅臺的表現(xiàn)還耀眼。
即便扣除出售印度酒旅OTA平臺MakeMyTrip股權(quán)產(chǎn)生的170億元收益，其三季度經(jīng)營利潤55.7億元、利潤率30.4%的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，足以讓人感慨，法拉利再老也是法拉利。
競爭是多了，但有效競爭遠未出現(xiàn)。這也是OTA平臺與外賣平臺同道不同命的地方，王興與梁建章的悲喜并不相通。
01
錯位的競爭
身處毛利高達80%的在線旅游行業(yè)，攜程注定不缺挑戰(zhàn)者。遠有被收編的去哪兒、藝龍同程，近在眼前的是美團、飛豬和抖音。
但幾乎所有對手都無法在攜程最擅長的陣地正面硬剛。
在攜程四大業(yè)務(wù)板塊——住宿預(yù)定、交通票務(wù)、旅游度假、商旅管理中，供給側(cè)的高星酒店和需求側(cè)的商旅客戶，共同構(gòu)成攜程最堅固的城墻。所以在2011-2015年的OTA混戰(zhàn)中，從機票破局的去哪兒網(wǎng)，先從低星酒店與經(jīng)濟酒店入手，對攜程發(fā)起沖鋒。這次沖鋒的高潮是2015年掀起的酒店五折大戰(zhàn)。
資深從業(yè)者Eric記得，當時攜程在這類酒店的訂單已經(jīng)開始落后于去哪兒網(wǎng)，而此時去哪兒網(wǎng)又開始向高星酒店沖鋒。這可能是攜程的城墻第一次出現(xiàn)局部坍塌，但很快，通過換股合并，攜程成了去哪兒的「爹」。
就在攜程被去哪兒網(wǎng)拖住的時期，美團酒旅悄然發(fā)展。依托高頻外賣導(dǎo)流+地推猛攻，美團快速在下沉市場和中低端酒店中站穩(wěn)腳跟。
美團創(chuàng)始人王興在2017年受訪時提出一個觀點，在行業(yè)釋放紅利的下半場而非研發(fā)試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報。比如美團全年間夜量已經(jīng)超過攜程。
攜程創(chuàng)始人梁建章隨即隔空反擊，稱多元化公司雖然規(guī)模大，但是需要和其他資源競價合作好的企業(yè)，或者需要靠燒錢追趕創(chuàng)新者，所以一般來說資源回報就會較低。
大佬發(fā)言都是竭盡體面地往對方傷口上抹鹽：崇尚橫向擴張的美團得了間夜量，堅持垂直發(fā)展的攜程失了紙面規(guī)模；但美團沒拿下高星酒店，賺錢能力跟攜程不在一個量級。畢竟平臺利潤主要來自酒店傭金，一晚高星酒店的房價可能抵得上10晚經(jīng)濟酒店的房價。
美團不是不想「摘星」，比如2016年推出降傭金策略，傭金比例降至8-10%，直接比攜程低2-5個點；2020年又推出「超級團購」，試圖通過兩頭補貼撬動高星酒店，只是結(jié)果不盡如人意。
2023年，抖音也開始發(fā)力酒旅，從攜程的導(dǎo)流方變成競爭者。
抖音首先切入的是度假場景，其團購囤券模式，與攜程的「日歷房」天然存在價差。由于度假產(chǎn)品多是提前規(guī)劃且多晚連住，用戶對總價較為敏感。一晚房價差100元，四晚就是400元，這對價格感知更強的家庭及女性用戶殺傷力不小。
Eric認為，抖音算在度假場景發(fā)起了有效沖鋒，在攜程鐵網(wǎng)中撕開了一道口子。
攜程一開始很緊張，但很快就平復(fù)下來。一是兩個平臺用戶涇渭分明，在抖音酒旅囤券的用戶中女性約占六七成，而攜程下單用戶以男性為主，兩撥人消費習(xí)慣不同；二是內(nèi)容平臺的溢出效應(yīng)——有酒店反饋，在抖音做團購活動期間，攜程上的訂單也會增長。這意味著內(nèi)容平臺用內(nèi)容激發(fā)非計劃性需求后，資源也有可能外溢，變成其他渠道的增量。
也就是說，抖音入局，對攜程既有分流也有「引流」。
不過，囤券模式也限制了抖音在商務(wù)酒店上的拓展。商旅用戶需要的是確定性和便捷性，與囤券、二次預(yù)約的長鏈路明顯是錯配。
相較之下，同樣靠預(yù)售券起家的飛豬或許是被抖音沖擊更多的那個。畢竟同樣的模式，意味著更高的用戶重合度，且在飛豬三大業(yè)務(wù)——度假、酒店、機票中，酒店一直相對較弱。
有接近飛豬人士透露，今年雙11，飛豬雖然同比去年業(yè)績上漲，但是沒有完成內(nèi)部既定KPI。
行業(yè)競爭形勢越發(fā)錯綜復(fù)雜，但有一點很明確：在美團、飛豬、抖音的連番沖鋒之下，攜程財報依然傲人：今年三季度，集團總營收183億元，同比增長16%；前三季度利潤率28.2%，創(chuàng)下自2019年來的新高。
唯一出現(xiàn)裂縫的是旅游度假板塊，當季營收16億元，同比增長3%，遠低于住宿預(yù)訂（約80億元，+18%）和交通票務(wù)（約63億元，+12%）的增速。
縱覽攜程近五年的營收走勢，旅游度假板塊至今仍未觸及2019年的45億元高點，五年復(fù)合增長率為負。同期集團整體營收已經(jīng)從356.66億元增長到532.94億元，五年復(fù)合增長率達到8.4%。
度假需求個性化，給了友商們更多機會。比如很多年輕人開始通過小紅書、抖音直接對接和定制度假服務(wù)。據(jù)抖音此前數(shù)據(jù)顯示，過去兩年，特色酒店入駐抖音的數(shù)量增長了七成，「特色生活方式酒店」這類注重情緒供給的品類訂單年同比增長118%。
但若從整體來看，攜程基本盤依然很穩(wěn)，因為住宿預(yù)訂+交通票務(wù)貢獻了集團80%的營收，而這兩塊業(yè)務(wù)仍處于雙位數(shù)高增長。
不是對手不努力，而是這些沖鋒對于攜程來說，更像是錯位競爭。
作為垂直龍頭，攜程瞄準的一直是產(chǎn)業(yè)鏈的「多金」環(huán)節(jié)：在OTA行業(yè)草莽期，率先拿下商旅用戶、構(gòu)建高星酒店供應(yīng)鏈，形成先發(fā)優(yōu)勢；當互聯(lián)網(wǎng)大廠跨界而來，攜程防守之余，轉(zhuǎn)而重注出境游和全球化整合，這些都是財報業(yè)績中的純新增量。
垂直有垂直的從容。
02
事關(guān)信心的生意
面對大大小小的沖鋒，攜程之所以能心無旁騖地開拓第二曲線、不怕被「偷家」，靠得還是認知。
板都是長板。業(yè)內(nèi)外皆知，攜程的用戶心智強得可怕。即便同程復(fù)用攜程部分供應(yīng)鏈、有微信的流量且打著價格差，攜程的用戶仍然不為所動。據(jù)Fastdata極數(shù)報告，男性消費者尤為信賴攜程。
前述抖音酒旅服務(wù)商就發(fā)現(xiàn)，有些男性用戶在抖音刷到種草視頻，直播間明明有更優(yōu)惠的價格，用戶卻反手在攜程下了一單。
究其本質(zhì)，攜程堪比一家披著OTA外殼的服務(wù)公司。在海外路演時，攜程講的核心故事不是互聯(lián)網(wǎng)、不是OTA，而是服務(wù)。梁建章曾說攜程是家「用制造業(yè)標準做服務(wù)業(yè)」的公司，內(nèi)部很早便引進制造業(yè)中的六西格瑪質(zhì)量策略，做服務(wù)。
有同行感慨，「攜程非常精準地拿捏了未來的消費趨勢，看到服務(wù)才是第一位。」
這套敘事需要重資產(chǎn)投入：自建客服團隊、24小時響應(yīng)、危機時快速決策，并且隨著國際化戰(zhàn)略的推進，服務(wù)團隊要遍布全球。
旅行KOL「急速菜菜」就發(fā)現(xiàn)，攜程在日本、韓國、泰國等主要目的地幾乎都有成熟的本地團隊，而其他平臺雖然也在布局，但往往只是象征性派駐幾個人，阿里在海外同樣設(shè)有大量辦公室，但并不是專為飛豬服務(wù)；美團幾乎沒有形成系統(tǒng)性的境外業(yè)務(wù)，「旅行歸根到底是做服務(wù)的，你在境外連人都沒有，酒店憑什么給你資源？」
這些投入在平時是成本，在突發(fā)危機時則轉(zhuǎn)化為信任資產(chǎn)?！讣彼俨瞬恕垢嬖V我們，今年9月，新加坡迪士尼「探險號」游輪突發(fā)航次延期時，攜程是業(yè)內(nèi)首個宣布機票全退的平臺。
這種反應(yīng)速度和決斷力，讓渠道價差和平臺大數(shù)據(jù)殺熟的嫌疑顯得微不足道。尤其「殺熟」問題，過去十年在OTA行業(yè)里反復(fù)上演，各大平臺輪番登上過「輿論審判席」，用戶棄用攜程后，發(fā)現(xiàn)外面皆是「攜程」。
而服務(wù)體驗的差別是看得見摸得著的，這也為攜程沉淀了一批忠實用戶?！敢驗樗目头w系又撐住了我對他的信心?！棺鳛闃I(yè)內(nèi)人士，Eric自己也一直用攜程。
攜程的服務(wù)體系，可以說精準匹配了其用戶結(jié)構(gòu)。崛起于機場地推的攜程，踩中了經(jīng)濟上行周期的紅利，最早鎖定了中國最具商業(yè)價值的商旅人群。至2020年8月，易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，攜程平臺中等及以上消費水平用戶超八成。對他們而言，核心訴求并非價格低，而是「確定性」。
同時，憑借先發(fā)優(yōu)勢，攜程與大部分企業(yè)的財務(wù)報銷系統(tǒng)早已打通，將政企與高凈值商旅客戶牢牢鎖在體系內(nèi)。
正因如此，在供應(yīng)端，攜程同樣擁有一種微妙的權(quán)力結(jié)構(gòu)。酒店和OTA平臺之間長期存在緊張關(guān)系：傭金抽成高、價格干預(yù)多、話語權(quán)不對稱。但與此同時，攜程能帶來的客群往往是其他渠道難以觸達的部分，因此商家對攜程的依賴并不會輕易松動。
這在傭金抽成最高的酒店市場中尤為典型，盡管酒店方面常年抱怨平臺「店大欺客」，私自調(diào)整房價、干預(yù)房源管理，但攜程依然是它們最看重的渠道來源。
有酒店人士直言，「要成為中國最大的差旅公司不是一天兩天的事情，但一旦你成為了那樣的公司，對于商務(wù)型酒店，你的客源輸送能力就會變得像上帝一樣?！?/p>
此前有媒體報道，在不少高奢酒店的內(nèi)部管理體系里，來自攜程的客源往往被標記為重要層級最高，這類用戶穩(wěn)定、愿意消費、投訴率低，且最終的線上評價權(quán)重更高。
此外，攜程掌握著大量獨家簽約酒店，一旦酒店違約，不僅會面臨被摘牌的風(fēng)險，還可能遭到限流、下線等懲罰性措施。在行業(yè)競爭日趨白熱化的風(fēng)險背景下，絕大多數(shù)酒店承受不起這一代價。
將酒店與攜程綁定在一起的工具，還有評分系統(tǒng)以及榜單——
在同行眼中，攜程的評分體間接「綁架」了酒店。用戶點評能影響其他用戶對酒店的篩選和評價展示，而且攜程上的評價主體為「真實預(yù)訂用戶」，水分更少。所以來自攜程用戶的評價，在酒店內(nèi)部KPI中幾乎是最高優(yōu)先級。
基于類似的邏輯，攜程在2021年又推出「酒店口碑榜」，用優(yōu)質(zhì)用戶投票+專業(yè)評審+大數(shù)據(jù)得出榜單，為用戶決策提供參照。「急速菜菜」評價，攜程酒店榜單有很多細分品類，對于去陌生目的地的用戶來說，很方便。
榜單影響力越大，酒店與攜程的捆綁就越緊。
因此，盡管行業(yè)內(nèi)部不乏「去攜程化」的討論，真正能切斷攜程渠道的酒店寥寥無幾。尤其是當前供給競爭加劇——2024年中國酒店業(yè)的客房總數(shù)達1764萬間，已超過2018-2019年的峰值，渠道話語權(quán)只會更強。
03
為什么無法再造一個攜程？
淘寶閃購在外賣領(lǐng)域的「大力出奇跡」，一度讓外界看到了再造一個攜程的可能性。畢竟OTA的商業(yè)模式看上去并不復(fù)雜：作為平臺，撮合酒店、票務(wù)與消費者。而酒旅商家也樂見渠道多元化，避免被單一平臺掣肘。
然而，這門生意遠沒有看上去那么簡單。外賣是高頻低價，追求流量與頻次；而酒旅是低頻高價，消費者在決策時極度看重確定性與可靠性。
在OTA這個賽道上，模式易仿，體系難建?；仡檾y程的發(fā)家史，堪稱資本運作教科書：從三大主營業(yè)務(wù)靠并購起家，到后續(xù)通過持續(xù)并購鞏固版圖。不光是去哪兒網(wǎng)頂不住，同程前腳還與藝龍「藝起同行」圍剿攜程，后腳便被其2億元戰(zhàn)略投資「握手言和」。
而這么多年來，攜程不光在客戶服務(wù)上投入，還長期維持著高研發(fā)費用。從2020年至2024年間，累計研發(fā)投入高達500億元。僅2024年一年，研發(fā)費用就達131億元，占營收的25%，這一比例遠高于很多互聯(lián)網(wǎng)科技公司。
盡管有人質(zhì)疑其統(tǒng)計口徑（包含了與供應(yīng)商對接的人員成本），但高投入是不爭的事實。財報顯示，截至2024年末，攜程超4.1萬名雇員中，產(chǎn)品研發(fā)團隊占比42.3%，超過銷售和客服。
這套重投入體系轉(zhuǎn)化為前端的高效執(zhí)行力。曾有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者向《降噪NoNoise》透露，他們曾與多家OTA平臺合作優(yōu)惠券項目，因只能在收銀臺透出優(yōu)惠、前置訂單頁不透出，導(dǎo)致核銷率低。在反饋后，攜程的產(chǎn)研團隊不到1個月就完成了鏈路改造，而其他幾家平臺數(shù)月都未能推動。
相比之下，新玩家往往掉進「看起來很輕」的錯覺。
此外，國內(nèi)OTA市場的喧嘩，掩蓋了一個事實：在當下增長最快的海外戰(zhàn)場，攜程正處于一種「孤軍深入」的狀態(tài)，它的所有國內(nèi)對手幾乎集體失語。
疫情后出境游、入境游需求爆發(fā)，成了旅行業(yè)的增量，而攜程借著精耕多年的海外供應(yīng)鏈，在這波復(fù)蘇里占據(jù)核心的生態(tài)位。據(jù)攜程應(yīng)用詳情頁顯示，攜程產(chǎn)品已覆蓋全球超200個國家和地區(qū)，酒店平臺接入逾140萬家酒店，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋300多家國際航空公司。
2025年Q3，攜程入境游預(yù)訂同比增長超過100%，純海外業(yè)務(wù)預(yù)訂量同比增長60%；出境游機酒預(yù)訂量已達到2019年的140%，比上一季度又高出一個臺階。
這種深耕不只在機酒上，還有同一鏈條上的餐飲服務(wù)。比如東南亞的一些餐廳，用攜程美食林可以直接預(yù)訂。而大眾點評直到今年6月才正式成立境外專屬團隊，目前團隊規(guī)模僅50多人。
對于美團、飛豬乃至抖音來說，攜程多年持續(xù)投入才能搭出來的基礎(chǔ)設(shè)施，不可能在短期內(nèi)復(fù)制。
攜程的護城河，已從資本的手段，變成了時間本身。
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