五年前，泡泡瑪特攜王牌IP Molly上市時，行業(yè)還在熱議「下一個泡泡瑪特在哪」。彼時，其8.5%的市占率與第二名的7.7%相比，幾乎是貼身肉搏。

五年后，泡泡瑪特市值超2500億港元，市占率飆至14%，而第二名萎縮至6%。

媒體仍在追問同樣問題，只是答案已沉沒在泡泡瑪特構(gòu)建的「黑洞」中：通過發(fā)掘藝術(shù)家+孵化IP+全渠道運營的平臺型飛輪，泡泡瑪特不斷吸入用戶、創(chuàng)作者與市場聲量。

如果環(huán)顧潮玩行業(yè)，即便是TOP TOY、52TOYS等頭部挑戰(zhàn)者，此時仍難逃「授權(quán)IP依賴癥」，在IP運營上缺乏核心競爭力。有資深潮玩從業(yè)者向《降噪 NoNoise》坦言，更多中小品牌只是在「湊合著活」，在巨頭構(gòu)建的生態(tài)中尋找夾縫求生的空間。

泡泡瑪特為什么沒有對手？

泡泡瑪特CEO王寧今年8月曾透露，泡泡瑪特2025年營收可以輕松做到300億元。

僅從規(guī)模來看，當(dāng)下的泡泡瑪特，幾乎沒有真正意義上的對手。

從根源上講，潮流玩具的本意是藝術(shù)家玩具（Artist Toys ）或設(shè)計師玩具（ Designer Toys）——藝術(shù)在前，玩具在后。玩具相當(dāng)于藝術(shù)作品的一個衍生品。國際上的經(jīng)典案例，如奈良美智、KAWS，無不是以藝術(shù)家價值為核心。

但在國內(nèi)，這套邏輯被倒置：弱化藝術(shù)家價值，強化運營驅(qū)動。LABUBU雖源自藝術(shù)家龍家升的創(chuàng)作，在小圈層里早有粉絲，但其真正破圈，卻更多依賴于偶然與市場推力——明星Lisa與泰國公主的「帶貨」、6–8個月生產(chǎn)周期造成的稀缺，以及黃牛在缺貨期的瘋狂炒作。

最近大火的「星星人」同樣如此。2020年，星星人第一次出現(xiàn)在《夢之島》系列插畫中。2022年，星星人出現(xiàn)在上海國際潮流玩具展時，展臺面積只有幾平方米，而且還是一個不起眼的角落。2023年，泡泡瑪特找到星星人設(shè)計師大欣，探討合作空間。

設(shè)計師大欣自己也沒想到，偶然間創(chuàng)造出的卡通插畫形象，在泡泡瑪特剛推出半年銷售額就已破億。

在前述從業(yè)者眼中，嚴(yán)格來說，泡泡瑪特做的是流行文化，賣的是一個個「流行的玩具」，很多IP更像是「被造出來的偶像」。

這也是目前國內(nèi)潮玩市場的一個趨勢：通過營銷賦予人設(shè)、吸引粉絲、促成消費——整個過程，些許類似「偶像練習(xí)生」。

當(dāng)整個潮玩行業(yè)都繞開「藝術(shù)為核心」的經(jīng)典路徑時，泡泡瑪特的IP運營能力被無限放大，它構(gòu)建的生態(tài)能力正如「黑洞」一樣，持續(xù)吸納這個賽道最優(yōu)質(zhì)的資源，無論是藝術(shù)家、供應(yīng)鏈還是銷售渠道。

用王寧的比喻，泡泡瑪特既是「唱片公司」也是「經(jīng)紀(jì)公司」——既發(fā)行眾多IP，更著力打造每年最頭部的20%超級明星。在藝術(shù)家尚未被市場充分認(rèn)知時，泡泡瑪特就已提前鎖定這些稀缺資源，展現(xiàn)出精準(zhǔn)的IP挖掘能力。

這套IP挖掘能力正被打造成一條標(biāo)準(zhǔn)化流水線：從藝術(shù)家簽約、用戶調(diào)研到供應(yīng)鏈響應(yīng)，最短6個月就能將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為潛力爆款，并且各IP在內(nèi)部被嚴(yán)格劃分等級：咖位高的IP能獲得更多門店C位、廣告資源和供應(yīng)鏈支持，宛如經(jīng)紀(jì)公司力捧的當(dāng)紅藝人。

而從流通效率來看，相比行業(yè)平均180天的存貨周轉(zhuǎn)周期，泡泡瑪特的產(chǎn)品83天就能清空庫存。

這套體系鞏固了強大的「黑洞」效應(yīng)。頭部藝術(shù)家被提前鎖定，新銳創(chuàng)作者也紛紛投奔——在泡泡瑪特的平臺上亮相，意味著更高的走紅幾率。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2024年熱銷的32個潮玩IP中，泡泡瑪特獨占14席，占比高達(dá)43%。

久而久之，泡泡瑪特不再只是潮流的追隨者，更成為潮流的定義者。

正如王寧所說，這才是最難逾越的「軟性的門檻」：它不再局限于資金、管理或市場占有率的競爭，而是一種更難以逾越的生態(tài)優(yōu)勢。

高企的成本門檻同樣令后來者卻步。前述人士透露，生產(chǎn)一套12個的盲盒，光開模最低投入就需50萬元，而且未必能保證市場買單。

TOP TOY創(chuàng)始人感嘆過：「IP的火爆是個玄學(xué)?！贡铍y以預(yù)測，要維持熱度就得不斷推新，稍有失手便會導(dǎo)致庫存積壓，損失動輒上百萬元起步。對中小玩家而言，這是巨大的資金壓力。

于是，國內(nèi)的潮玩行業(yè)格局日漸清晰：泡泡瑪特穩(wěn)坐牌桌，雖有52TOYS等老牌玩家憑借經(jīng)典IP與渠道深耕占據(jù)一席之地，但更多新興品牌則陷入依靠短期營銷的「煙花式」循環(huán)。

中小潮玩品牌還有機會嗎？

在泡泡瑪特用規(guī)模與效率定義的游戲中，中小潮玩品牌是否只能被動接受邊緣化的命運？將視野轉(zhuǎn)向潮玩行業(yè)更為成熟的日本市場，我們看到了一條以「文化深度」對抗「規(guī)模廣度」的路徑。

日本潮玩生態(tài)自上世紀(jì)90年代起，便構(gòu)建在「IP+藝術(shù)家」雙核驅(qū)動的堅實基礎(chǔ)上。其市場最初完全由《海賊王》《火影忍者》《機動戰(zhàn)士高達(dá)》等國民級動漫IP主導(dǎo)——萬代等潮玩品牌憑借這些經(jīng)典作品吃下了最主流市場，這也造就了日本潮玩與生俱來的特質(zhì)：強故事性與文化屬性成為產(chǎn)品的靈魂。

不過，隨著市場成熟，純粹基于設(shè)計師個人理念的原創(chuàng)產(chǎn)品，也開始在這片土壤中扎根生長，逐步獲得消費者的認(rèn)可。

其中，Medicom Toy憑借BE@RBRICK的「無限聯(lián)名」策略，將積木熊打造成跨越潮流、藝術(shù)與奢侈品的「流動廣告牌」，為「藝術(shù)家潮玩」的商業(yè)化樹立了標(biāo)桿；Dreams公司旗下的Sonny Angel、DEVILROBOTS團(tuán)隊的To-Fu等，則以其鮮明的風(fēng)格化設(shè)計，共同構(gòu)成了日本潮玩市場豐富多元的生態(tài)譜系。

若拋去藝術(shù)價值部分，在商業(yè)邏輯層面，它們展現(xiàn)的其實是「鉆窄門」的精神，在巨頭無暇顧及的細(xì)分領(lǐng)域建立起難以復(fù)制的專業(yè)壁壘：如海洋堂以極致造型在手辦領(lǐng)域封神，Good Smile Company則靠「粘土人」系列切中收藏與情緒陪伴的需求，逐步走向全球。

回到中國，「再造一個泡泡瑪特」的路幾乎封死，但留給后進(jìn)者發(fā)展的空間始終存在。這種樂觀基于中國市場的體量、文化土壤以及社會情緒，不同于泡泡瑪特的潮玩樣本或許正在路上。

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