文 |?浩然
本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉載請聯(lián)系后臺
一、有差異化還不夠
前段時間我在《泡泡瑪特：一家極其“反常”的企業(yè)》這篇文章中聊到了企業(yè)獨特性或者說差異化的問題，一些朋友讀完找過來交流，使我對這個問題有了更深的理解。
很多企業(yè)都在強調“差異化”，特別是這幾年各行業(yè)瘋狂內卷，企業(yè)意識到沒有差異化就只能搞價格戰(zhàn)，利潤被打得稀薄，甚至虧本。
可以說，差異化的重要性怎么描述都不為過。但差異化似乎并不是問題的全部答案。
比如有讀者提到，有的差異化是可以抄過來的。
如果覺得“抄”不太好聽，可以換成“借鑒”“對標”，亦或是更禮貌的“致敬”。
反正就是當你做出來一些產品、營銷、模式等方面的差異化，會被同行迅速復制，最后大家都抄（借鑒、對標、致敬）過來了，成為業(yè)內標配。
當然，除了極少數確實尖端的技術和配方，絕大多數“抄”都不涉及法律風險，很多產品竅門、營銷、商業(yè)模式、管理制度等更多被看作是商業(yè)常識，所以最先挖掘出這些差異化的企業(yè)無法控告層出不窮的模仿者。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾在其傳記中指出，“我做的事多半都是模仿別人”。
山姆會員店剛成立時，也是處處模仿“倉儲會員制鼻祖”Price Club，有時即便不明所以然也照葫蘆畫瓢。比如Price Club在店前放一大堆葡萄酒，山姆會員店也這樣做，結果葡萄酒賣不出去，因為山姆所在地區(qū)消費者對葡萄酒沒有那么大興趣。
不只是山姆會員店，包括Costco在內的一大批追隨者都在復制粘貼Price Club的商業(yè)模式，Costco創(chuàng)始人詹姆斯·辛內加爾（Jim Sinegal）最初就是在Price Club擔任副總裁。
現(xiàn)在Costco和山姆會員店發(fā)展得如日中天，最早把“倉儲會員制”作為差異化特性的Price Club這個品牌卻逐漸被掩埋在歷史的塵埃里。
類似的例子還有太多。
比如個人電腦中的圖形用戶界面最早是美國施樂公司在70年代發(fā)明的，后來喬布斯訪問施樂研究中心，被這樣的用戶界面吸引，隨后就應用到了蘋果下一代生產的麥金塔電腦中。
蘋果在跟微軟合作打造適配麥金塔電腦的軟件時，比爾·蓋茨又被這樣的界面吸引，隨后推出了跟麥金塔電腦界面有諸多相似之處的Windows1.0 操作系統(tǒng)。
這使喬布斯怒不可遏，掀起了蘋果與微軟曠日持久的知識產權官司。
在爭辯中，比爾·蓋茨說了這樣一句話：
“我覺得現(xiàn)在的情況更接近這樣——我們都有個有錢的鄰居，叫施樂。我闖進他們家準備偷電視時，發(fā)現(xiàn)你已經把它偷走了。”
蘋果也并沒有在官司中占到便宜，因為交互式圖形窗口界面畢竟最先由施樂發(fā)明的。
那時候施樂是打印機、復印機領域的霸主，初出茅廬的蘋果、微軟只能算是弟弟，他們摸著巨頭過河。
而巨頭抄中小企業(yè)的例子也不鮮見。像前些年，國內某“抄襲帝國”就是眾多中小企業(yè)的噩夢。
快消品領域更是模仿的重災區(qū)。比如現(xiàn)在大家可能都吃過一種谷物攪拌酸奶，這個品類最早是由初創(chuàng)企業(yè)新小莓在2020年開發(fā)的，被市場驗證后，蒙牛、伊利等頭部品牌紛紛向新小莓“致敬”，都推出了自己的攪拌酸奶。
還有統(tǒng)一有了湯達人、老壇酸菜面之后，康師傅是不是也有了湯大師和康師傅酸菜面，連包裝風格也大同小異。
車圈就更難有差異化了，這些年很多車型都遭遇過“撞臉”風波，各大品牌在外觀、動力電池、智能化等方面都極其相似。你稍微有點差異化，大家也全都有了，因為都是用供應商的東西組合起來。
這里想表達的是，企業(yè)即便有了差異化也不能獲得較多的安全感，差異化只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的開始而已。
那企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源是什么呢？
我最近看了一些資料，我覺得就是巴菲特不止一次強調的“護城河”，也可以說是進入壁壘。
差異化的目的還是建立起來進入壁壘，有阻擋別人進入和瓜分市場份額、獲取利潤的能力。
甚至可以這么說，建不起來進入壁壘，談任何戰(zhàn)略都是一種浪費。
二、建起護城河才是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢
為什么進入壁壘才是最重要的？
如果一個行業(yè)的進入門檻很低，頭部企業(yè)又無法建立起明顯的壁壘，就會有源源不斷的新進入者，而且他們也能獲得不錯的市場份額和收益。
這種情況下，即便業(yè)內頭部企業(yè)也始終處于激烈的競爭或者價格戰(zhàn)之中，行業(yè)利潤率也會被拉得很低，業(yè)內企業(yè)都難以確立起優(yōu)勢，大家都為生存苦苦掙扎，就更沒有能力提升品牌影響力和搞研發(fā)了。
無法建立起進入壁壘的企業(yè)，就像失去燕云十六州的宋朝，根本無險可守，時刻暴露在北方游牧民族的鐵蹄之下，積累起再多財富也時常被掃蕩。
有進入壁壘的企業(yè)相信大家都能舉出一些來，一些能獲得獨特許可和資源的國企、央企就不用說了，還有像茅臺、騰訊、比亞迪、華為、寧德時代等，國外的可口可樂、英偉達、阿斯麥、沃爾瑪、微軟、蘋果。
但建立起護城河并不意味著一勞永逸，它只是給企業(yè)帶來相對安全，一定時期內可以超越競爭。然而，護城河除了建立起來之外，還要進行有效的管理，客觀認識競爭優(yōu)勢的來源和局限性，比如識別什么樣的動作會侵蝕護城河、識別可能的威脅并強力反制。
淘寶、京東作為最早一批電商頭部企業(yè)，在接近20年內都沒有強有力的挑戰(zhàn)者，?“打著望遠鏡找不到對手”是真實存在過的。但時移世易，兩者都忽略了消費降級和直播電商對其護城河的破壞性，給了拼多多、抖音電商崛起的機會。
哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德寫了一本非常精彩的書：《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》。他認為有護城河的企業(yè)一般具有這樣的特征：市場份額穩(wěn)定且長期占支配地位；企業(yè)所在的行業(yè)新進入者不多；能持續(xù)保持高利潤。
想想你覺得有護城河的企業(yè)，是不是大多是這樣的？
那護城河是怎么建立起來的呢？
格林沃爾德認為主要有三種方式：
在供給側就是成本優(yōu)勢?
能通過獨享原材料、獨特的渠道、被專利保護的技術，或者靠經驗積累起來的技術訣竅提供更便宜的產品。
在需求側就是需求優(yōu)勢
需求優(yōu)勢的來源可以是品牌忠誠度，最極致的品牌忠誠度就是具有合法成癮性，我們聊過的泡泡瑪特，能提供情緒價值，就會使消費者不斷復購；
也可以是轉換成本，網絡效應就是一種轉換成本，你認識的人都在用微信溝通，你去QQ給人發(fā)消息，很少有人能及時看到；
還可能是搜尋成本，選非標產品和服務時，特別耗費時間，需要各個品牌進行對比，看過往用戶的評價，有時選起來就像開盲盒，如果有合適的就不會輕易更換。
一般是產品或服務越專業(yè)化和個性化，客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。
這些都能實現(xiàn)需求側的客戶鎖定。
靠規(guī)模經濟建立起來的競爭優(yōu)勢
“規(guī)模經濟”這個詞大家很熟悉了，是指在一定的產量范圍內，固定成本變化不大，那么隨著產量增加，新增的產品就可以分攤更多固定成本，從而使平均單位成本下降。
但很多人其實對規(guī)模經濟有誤解，比如規(guī)模經濟并不等同于規(guī)模。
你開了100家店可能比開50家規(guī)模經濟更差，因為開100家相應的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產品中的成本可能反而升高了。
而且，你四處開店，肯定在每個區(qū)域都會遇到更激烈的競爭，由此產生的營銷成本也更高，進一步提高單位產品成本，減低利潤。
所以與我們的直覺有點相悖的是，多數以規(guī)模經濟效益為基礎的競爭優(yōu)勢都建立在局部或者細分市場里。在這些市場，地理區(qū)域或產品空間是有限的，與此同時固定成本占有很高的比例。
三種建立護城河的方式就說完了。但這些優(yōu)勢之中，成本優(yōu)勢對于建立護城河相對弱勢一些，因為不管是降低成本的原材料、技術、訣竅還是商業(yè)模式、制度，其實都可以隨著供應商的增加、技術的擴散和后來者的模仿普及開來。
比如新能源汽車行業(yè)，各品牌的零部件都來自基本相同的供應商，成本上沒有太大差別，大品牌相對小品牌在技術上也沒有“殺手級”的成本優(yōu)勢。
真正能持續(xù)發(fā)揮巨大作用的是另外的規(guī)模經濟優(yōu)勢和客戶鎖定，而且是兩者的結合。
規(guī)模經濟優(yōu)勢保證了在位企業(yè)的平均單位成本較低，從而有足夠的利潤水平，新進入企業(yè)只要達不到相應的份額，平均單位成本就始終高于在位企業(yè)，打價格戰(zhàn)很難持續(xù)。
而在位企業(yè)由于規(guī)模經濟優(yōu)勢的存在，即便跟新進入者打價格戰(zhàn)也可以讓自己維持在較好的利潤水平上出售產品。
然而，規(guī)模經濟效益要成為真正的競爭優(yōu)勢除了成本結構之外，還需要客戶鎖定優(yōu)勢的配合。
如果新進入者和在位企業(yè)擁有相同的獲客渠道，新進入者就有可能發(fā)展到在位企業(yè)的規(guī)模，只有在位企業(yè)真正鎖定了客戶，才能維持穩(wěn)定的市場份額，客戶不會被新進入者吸走，阻擋了新進入者具備同樣的規(guī)模經濟優(yōu)勢。
三、“局部霸主”的勝利
有護城河的企業(yè)大多都是規(guī)模經濟優(yōu)勢與客戶鎖定的疊加。這兩年在網上備受推崇的胖東來也是充分利用了這兩點打造了競爭優(yōu)勢。
昨天胖東來創(chuàng)始人于東來在社交平臺上曬出1月25日各門店經營情況，營業(yè)額最高的許昌時代廣場店日營業(yè)額接近3000萬元，線下各門店25日銷售額累計超1.3億元。
再往前的本月初，胖東來發(fā)布的2024年經營數據顯示，其整體銷售近170億元，較2023年實現(xiàn)了超50%的增長，利潤超8億元。
2024年前三季度，A股有4800多家公司凈利潤沒達到8億。
胖東來目前僅有分布于許昌、新鄉(xiāng)的13家門店，據此算來，單店平均盈利超過6154萬元。
這幾年實體零售業(yè)比較低迷，很多連鎖超市增長乏力，大潤發(fā)、物美、永輝、家樂福、沃爾瑪等都卷進了關店潮，胖東來是非常難得的成功標桿。
這兩年，胖東來還去幫助步步高、永輝等進行店鋪調改。從規(guī)模來看，步步高和永輝都是全國連鎖的超市企業(yè)，步步高營收一度超過400億元，永輝更是有700多家門店的零售巨頭，但兩者普遍陷入虧損。
僅有13家門店的企業(yè)，成為全網零售推崇的行業(yè)典范，還去幫扶業(yè)務遍布全國的龍頭企業(yè)，這在哪個行業(yè)都極為稀奇，但胖東來做到了。
應該說，相比“全局擴張”，這是一種“局部霸主”式的勝利。
“局部霸主”式的勝利恰恰就是充分發(fā)揮了規(guī)模經濟優(yōu)勢。我們在上文提到，多數以規(guī)模經濟效益為基礎的競爭優(yōu)勢都建立在局部或者細分市場里。在這些市場，地理區(qū)域或產品空間是有限的。
追求全局擴張的企業(yè)往往只有規(guī)模而失去優(yōu)勢。
胖東來早在1995年就在許昌開啟經營，10年后才擴展到離許昌150多公里的新鄉(xiāng)，30年過去也只有13家門店，沒有走出許昌、新鄉(xiāng)，更不用說河南，但它產生的能量卻是巨大的。
21世紀前10年，胖東來也曾積極擴張，但在2012年這種擴張卻戛然而止，于東來接連關閉了旗下仍然在盈利的16家店，當時甚至一度傳出了“胖東來倒掉”的風波。
為什么在高歌猛進之時突然選擇停下來？
2014年曾出版過一本名為《胖東來，你要怎么學？》的書，于東來親在撰寫序言，在序言中他是如此表述的：
“目前胖東來的狀況和我心中‘辦一流企業(yè)’的愿望還是有很大差距的。胖東來從2005年發(fā)展到今天這個規(guī)模只用了七八年時間，我們擴張得有點快。
規(guī)模一大，我發(fā)現(xiàn)我們就不如以前做得那么精、那么好了，這說明我們的經營管理能力還達不到管理好這么大規(guī)模的企業(yè)的要求，不能保證讓員工幸福地成長，不能保證企業(yè)理念得到良好落實。
如果服務不達標，會讓顧客失望、涼心，更是在浪費員工的青春，我也很累。這都是我早期盲目擴張的苦果，也是我們這兩年逐步關了十幾個店的原因?！?/p>
他慢慢摸索出了三點經營戰(zhàn)略：
據點式作戰(zhàn)，不跑馬圈地，不隨意擴張；修煉式經營，從店的形象到人員的素質，從服務能力到商品的配置，從未間斷改善和提升；內生式增長，總營業(yè)面積看似減少了，但人效和坪效卻在不斷的提高。
這就是選擇了在局部提升規(guī)模經濟效益。
它在2000年開始做自有品牌，自有品牌是能極大降低成本、提高利潤的。目前胖東來的自有品牌銷售額(含央廚)占比達到30%。
2001年它跟信陽、南陽、洛陽的3家區(qū)域性連鎖超市共同發(fā)起“四方聯(lián)采”，以集中且量大的采購換取更優(yōu)惠的采購價格。數據顯示，胖東來自采產品占比80%。
此外，提升自有品牌產能效率。投入15億元建立產業(yè)物流園（集物流中心、中央廚房、綜合辦公、產品研發(fā)、零售產業(yè)末端產品的加工與分銷等于一體）。
2023年6月，胖東來產業(yè)物流園的中央廚房正式投產，在生鮮、熟食領域建立了相對完備的生產體系，提供本地特色產品。
而在需求端，胖東來通過極致的服務完成了客戶鎖定。
網上對胖東來極致服務的報道太多了，在此不再贅述。這也是為什么胖東來口碑不斷傳播，去胖東來參觀學習的零售企業(yè)也絡繹不絕。
這種體驗其實需要比較高的人力、物力的投入，比如去年胖東來員工平均月收入超9000元，而且每周二放假休息，在同類企業(yè)中鶴立雞群。
這些投入其實是胖東來局部規(guī)模經濟帶來的平均單位成本的降低，即便產品價格實惠也能產生高利潤，有了高利潤就能在員工、自有品牌、物流、管理等方面進行持續(xù)投入。
其他企業(yè)是學不來的，因為沒有這么多利潤，無法給員工付高工資。
服務的提升又進一步讓胖東來完成客戶鎖定，保持了其在當地近乎壟斷的市場地位。只要胖東來的門店開業(yè)，門店輻射范圍幾公里內，其他的零售業(yè)態(tài)很難與其正面競爭。之前沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭在中國大局入侵時，也沒能在胖東來的大本營立足。
這其實是在局部地區(qū)形成了很難攻破的護城河，是一種局部壟斷，其他零售企業(yè)很難輕易獲取市場份額和利潤。
這跟成為零售業(yè)全球巨頭之前的沃爾瑪頗為相似，沃爾瑪就是先在阿肯色州的小鎮(zhèn)獲得壟斷地位，享受在配送、廣告和門店管理方面的局部規(guī)模經濟效益，獲得了較高的盈利能力，然后以此為基地一步一個腳印逐步擴張至全國。
即便在20世紀80年代大舉擴張時期，沃爾瑪也多次采用“逐步填滿”的策略，不主張?zhí)S式跨州發(fā)展和兼并。即先在一個州發(fā)展，待這個州開滿了之后，再向鄰近的下一個州開新店，并且新開的店要在物流中心的500余公里半徑內。
由于門店的集中度很高，一輛卡車跑一趟就可以服務好幾家，還可以在返回配送中心的路上把新采購的商品運到配送中心。
沃爾瑪在擴張中秉持的一個核心原則就是：做所在局部市場的霸主，即在自己所處區(qū)域有比競爭對手更多的門店和客戶，完成區(qū)域內的規(guī)模經濟效益和客戶鎖定。
所以盡管最初沃爾瑪的總體規(guī)模相比凱馬特、西爾斯等都小，但卻帶來了更高的盈利性，沃爾瑪每1美元銷售獲得的收益都比其競爭對手多。這支撐了沃爾瑪持續(xù)的發(fā)展。
所以，規(guī)模經濟效益，尤其是局部市場的規(guī)模經濟效益，以及好的服務和體驗帶來的客戶鎖定是建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。
前些年我們追求的往往是更大規(guī)模、更快發(fā)展、更多市場，但這些都與形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢無關，現(xiàn)實中往往是追求更大、更快、更多的企業(yè)最終變成龐大卻虛弱的庸碌之輩。
反而是那些專注于自己領域和自身優(yōu)勢的企業(yè)依然有著蓬勃的生命力。
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