文/DoNews 單立人
責(zé)編/楊博丞
杭州電博會上，娃哈哈在入口位置，支起了幾乎全場最大面積展位。
這是娃哈哈最新產(chǎn)品線的一次集體亮相——康有利、御燕莊、娃哈哈奶茶，悉數(shù)在場，等候被了解被選中的新旅途。
作為“初代國貨之光”，娃哈哈曾創(chuàng)造過僅次于華為的中國第二大民營非上市公司的紀(jì)錄，營收一度攀至783億元頂峰。
但從2014年開始，娃哈哈的業(yè)績便一路下滑。去年，營收直接跌至469億元，5年時間縮水超300億元。
現(xiàn)年33歲的娃哈哈，無疑是焦慮的。它也一直試圖自救，挺過中年危機(jī)，但收效甚微。想打破常規(guī)，但又固守傳統(tǒng)，娃哈哈的自救無疑是矛盾的。
從聯(lián)銷體到電商體
娃哈哈創(chuàng)造的輝煌，與它的渠道模式密不可分。
在一次采訪中，宗慶后曾被要求總結(jié)娃哈哈成功三要素，但宗慶后卻直言，“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體?！?/p>
娃哈哈官網(wǎng)上是這樣介紹聯(lián)銷體的：“30余年來，娃哈哈精心編織出一張覆蓋近萬家經(jīng)銷商、數(shù)十萬批發(fā)商、數(shù)百萬家銷售終端的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，如毛細(xì)血管般深入全國各地的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，使得娃哈哈的新產(chǎn)品能在最短的時間鋪向全國”。
綁定渠道、快速鋪貨，被認(rèn)為是聯(lián)銷體的核心優(yōu)勢，它使娃哈哈的每一款新品，能快速而暢通的流入到終端渠道。最重要的還有，娃哈哈實(shí)行進(jìn)貨一次結(jié)算一次，既保證了充沛資金流，又大大降低了銷售成本。
不過，硬幣兩面性一直存在。渠道“等級森嚴(yán)”，容易失去對各環(huán)節(jié)掌控，又無法及時了解消費(fèi)者喜好，整個系統(tǒng)的傳導(dǎo)機(jī)制效率低下，導(dǎo)致成本上升利潤下降。
而電商的扁平化，更讓聯(lián)銷體模式相形見絀。聯(lián)銷體嚴(yán)格的價格差體系，使渠道商無法打折，利潤因此受損。也就是在阿里、京東上市的2014年，娃哈哈的業(yè)績開始滑坡。
如葉國富一般，宗慶后也曾diss過馬云，他認(rèn)為新零售是“胡說八道”，“電商不如實(shí)體經(jīng)濟(jì)”。但今年以來，宗慶后用實(shí)際行動演繹了“真香定律”。
兩個月不到的時間里，娃哈哈在電商領(lǐng)域動作頻頻。先是斥巨資成立兩家電商公司，法人代表均為宗慶后;緊接著又在某節(jié)目中首次宣布自建電商平臺的消息;隨后還在“康有利電商平臺發(fā)布會”上透露，娃哈哈電商大廈將落成的消息。
更重磅的是，娃哈哈的電商平臺不是一個，而是四個。除上述提到的康有利電商平臺，另外三個分別是食品飲料電商平臺、跨境電商平臺，以及與年輕人溝通交流的哈寶游樂園。
如此密集而急迫的“求變”，娃哈哈的焦慮不言而喻。但積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的娃哈哈，似乎仍然未放下對聯(lián)銷體的執(zhí)念。
DoNews下載康有利APP后發(fā)現(xiàn)，會員依次分體驗(yàn)官、云創(chuàng)客和云店長三個等級，升級的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也只是簡單粗暴的訂單額。
再結(jié)合宗慶后介紹：康有利將號召10萬創(chuàng)業(yè)者，為其貸款做零售商，同時還會把經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商聯(lián)結(jié)到線上，實(shí)現(xiàn)“線上下單，線下配送”的一體化模式。
難道電商平臺只是聯(lián)銷體“數(shù)字化”的工具?娃哈哈將覆蓋全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)搬到線上，同時大有發(fā)展更龐大終端零售商的野心。
據(jù)宗慶后介紹，康有利將以社交電商的模式進(jìn)行銷售和推廣。這不禁讓人聯(lián)想到近兩年，娃哈哈在微商渠道試水的情形。
2019年，娃哈哈依托哈多多平臺旗下的微信商場，銷售大健康產(chǎn)品。但后來被曝出“涉嫌傳銷”，因其在發(fā)展微信商城會員過程中，存在通過代理發(fā)展多層下線的行為。
委托他人不成，娃哈哈干脆自我掌控。但這次社交電商模式，娃哈哈又該如何把控裂變的銷售模式?在流量被阿里、京東、拼多多壟斷的當(dāng)下，娃哈哈采用迂回策略，寄希望于社交平臺。但“改良版”的聯(lián)銷體，真能給娃哈哈帶來新生機(jī)么?
從兒童保健到成人保健
康有利電商平臺，只是娃哈哈押注大健康產(chǎn)業(yè)的一環(huán)。
為迎合大健康戰(zhàn)略，娃哈哈還推出了主打燕窩制品的新品牌“御燕莊”。公開資料顯示，御燕莊將以“質(zhì)優(yōu)價廉”的產(chǎn)品，主攻全國二、三線城市。
而康有利平臺上，則主要銷售娃哈哈的自有大健康產(chǎn)品，大致分為營養(yǎng)補(bǔ)充劑和功能食品兩大產(chǎn)品系列。而據(jù)介紹，未來還會引入國內(nèi)外知名品牌入駐。
在“康有利電商平臺發(fā)布會”上，宗慶后曾介紹稱，娃哈哈在大健康項目上總投資額將達(dá)到數(shù)十億元，包含大健康產(chǎn)品生產(chǎn)基地一期工程和二期工程。足以見得娃哈哈對大健康產(chǎn)業(yè)的重視程度。
宗慶后認(rèn)為，大健康萬億市場規(guī)模，擁有廣闊發(fā)展前景，而且線上大健康市場分散，頭部企業(yè)空缺，同時疫情加強(qiáng)了消費(fèi)者對健康的關(guān)注，這是推動大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳時期。
說起來，娃哈哈對于健康產(chǎn)業(yè)其實(shí)并不陌生。
三十年前，娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，以一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，成功打開了全國市場。3年時間銷售近億元，這瓶營養(yǎng)液為娃哈哈完成初步原始積累。
如今，喝著口服液的孩子已經(jīng)長大，娃哈哈也年過三十，從兒童口服液到大健康產(chǎn)業(yè)，娃哈哈像是完成一場回歸。但在新世界里，它能否再創(chuàng)輝煌，一切還是未知數(shù)。
多年來，娃哈哈不斷進(jìn)行多元化嘗試。童裝、奶粉、白酒、房地產(chǎn)、城市商業(yè)綜合體……看似不沾邊的領(lǐng)域，娃哈哈也都曾涉足過，但大都無功而返，沒能為企業(yè)帶來新的增長引擎。
娃哈哈的營收支柱，依然主要來自營養(yǎng)快線、娃哈哈純凈水和爽歪歪。而這些拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)算“骨灰級”玩家了，離現(xiàn)在最近的爽歪歪，也有13年歷史了。
究其根源，盲目跨界、亦步亦趨的跟風(fēng)模仿，讓娃哈哈逐漸落伍于時代。
在網(wǎng)上流傳著一張娃哈哈山寨爆款產(chǎn)品的圖片，娃哈哈也因此被冠以“飲料界騰訊”的“名號”。而在御燕莊的產(chǎn)品宣傳單上，鮮燉燕窩的包裝，也與時下流行的小仙燉產(chǎn)品非常相像。
盡管當(dāng)年娃哈哈兒童口服液的靈感，也是來自于一款叫做中國花粉的口服液。但它瞄準(zhǔn)了市場空白，創(chuàng)造了中國第一支兒童營養(yǎng)液，無疑是富有開創(chuàng)性的。
但后來這些年的“創(chuàng)新”，娃哈哈已經(jīng)習(xí)慣于“啃老本”了。當(dāng)它再次踏進(jìn)大健康領(lǐng)域時，這里已是非空白地帶了，娃哈哈又該如何創(chuàng)造吸睛頂流呢?
從宗慶后到宗馥莉
宗慶后與宗馥莉間的分歧，或許才是娃哈哈最大的矛盾點(diǎn)。
對于繼承人的委任，宗慶后是偏袒的又是遲疑的;而對于父親的管理，宗馥莉是尊敬的又是抗拒的。
關(guān)于繼承人，宗慶后曾提過兩種方案，一是宗馥莉接班，二是交給職業(yè)經(jīng)理人。但從對接班人的培養(yǎng)上，宗慶后顯然更傾向于自己的女兒。
自2004年，宗馥莉留學(xué)歸來，宗慶后給她安排的崗位，一路從基層生產(chǎn)管理，到親自執(zhí)掌為娃哈哈代工的宏勝集團(tuán)。如今又讓宗馥莉進(jìn)入集團(tuán)，在品牌公關(guān)部施展拳腳。
但宗慶后也有著帝王般的“戀政”。75歲高齡，依然緊握董事長、總經(jīng)理兩把大權(quán)。2004年，宗慶后表示70歲時再放權(quán)，2014年，他又表示，“70歲還是壯年，我還能再干20年”。
宗馥莉曾在采訪中評價父親的管理是事無巨細(xì)，員工每天只需要等待著他列好的工作明細(xì)。宗慶后對此回應(yīng)稱，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中?！?/p>
至今，宗馥莉仍沒有進(jìn)入集團(tuán)的核心管理層。宗慶后認(rèn)為“富不過三代，主要是二代敗了”，可見，宗慶后在接班問題上，也充滿著對娃哈哈的擔(dān)憂。
事實(shí)上，宗馥莉在實(shí)操層面，確實(shí)還欠缺足夠經(jīng)驗(yàn)。
2016年，宗馥莉親自主導(dǎo)了定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，提供高端定制化果汁飲品，采用現(xiàn)制模式，進(jìn)行網(wǎng)上銷售，保質(zhì)期為7天，但最終，“天價”的果汁沒換來高企的銷量。
2017年，宗馥莉開價5.73億港元，欲買下中國糖果，消息一出，后者的股價迅速暴漲。然而最終收購失敗了，傳言稱宗馥莉被莊家利用。暫且不論真實(shí)原因，宗馥莉在資本市場的首戰(zhàn)也以失敗而告終。
生活在父親的“專權(quán)”之下，宗馥莉急切想做出成績，但也因此欲速而不達(dá)。她曾言，最大的挫敗感來自于父親的不認(rèn)可。所以，才有了宗馥莉身上的激進(jìn)和反叛。
父親選擇的代言人，被她換掉，她覺得“太老了”;父親孵化的娃哈哈，她不喜歡，她覺得“太甜了”;跟父親一起打拼的老人，她避而遠(yuǎn)之，她覺得“太煩了”。
對于父親的管理方式和戰(zhàn)略陽光，宗馥莉也有諸多看不慣。比如不應(yīng)該情義管理，而應(yīng)該重視制度;比如父親反對的上市、做電商，她不以為然。
一邊是不肯放權(quán)、執(zhí)拗的家長，一邊是激進(jìn)、反叛的孩子，管理隱患在側(cè)，娃哈哈還能輝煌如昨嗎?
