撰文 | 梵谷
編輯 | 包校千
題圖 | IC Photo
Sysco，一個創(chuàng)建于1969年、次年便成功上市，如今最新市值412億美元的食品企業(yè)，頻繁出現(xiàn)在各大B端生鮮企業(yè)的對外融資宣傳中。這中間，以共完成7輪融資、且發(fā)展至今也未盈利的美菜網(wǎng)最為典型。
在B端生鮮市場分散且低集中度，以及阿里“菜劃算”、美團(tuán)“快驢”兩大巨頭攪局賣菜市場的現(xiàn)實下，美菜也曾在2020年初展開C端服務(wù)，但僅就當(dāng)前市場聲量和數(shù)據(jù)來看，這一被創(chuàng)始人劉傳軍視為消化B端供應(yīng)能力的嘗試，并未能達(dá)到預(yù)期效果，甚至2021年2月還曾傳出被京東等各方收購的消息。
與此同時，拓展B端生鮮市場的難題，在美團(tuán)“快驢”及阿里“菜劃算”也有所體現(xiàn)。據(jù)晚點(diǎn)報道，美團(tuán)“快驢”預(yù)計在未來暫停部分城市業(yè)務(wù)，僅保留一二線城市。且2021年第一季度，快驢事業(yè)部提出“百城攻堅戰(zhàn)”擴(kuò)張計劃后，其新拓展的城市未來將以服務(wù)深化為目標(biāo)，以現(xiàn)有的合作賣家為主，增強(qiáng)平臺的供貨、倉儲、履約等基礎(chǔ)能力建設(shè)。
而美團(tuán)這一業(yè)務(wù)深化的無邊界探索在當(dāng)下遭遇的尷尬，既是美團(tuán)探索B端業(yè)務(wù)的一次收縮，同時也體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的難改造和高投入。
自2012年生鮮創(chuàng)業(yè)的大潮開始，關(guān)于“中國版Sysco”的說法并不鮮見，但一直難言成功。美菜及美團(tuán)“快驢”的調(diào)整，僅是當(dāng)下B端生鮮玩家生存現(xiàn)狀的一個縮影，市場陷入再次震動，玩家們在等待一個“行業(yè)拐點(diǎn)”的到來。但對比國內(nèi)外，除業(yè)務(wù)本身外，調(diào)整也緣自無可逆轉(zhuǎn)的市場差異。
《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》顯示，中國餐飲連鎖行業(yè)仍有很大上升空間，美國餐飲連鎖化率接近60%，全球這一比例接近30%，而中國僅15%。市場的分散以及低集中度，均決定了后端供應(yīng)鏈這一市場的發(fā)展現(xiàn)狀。
也正因如此，國內(nèi)B端生鮮企業(yè)盈利遠(yuǎn)比每日優(yōu)鮮、叮咚買菜C端企業(yè)更難、時間周期更長。但關(guān)于這一行業(yè)期待的市場拐點(diǎn)，從當(dāng)前市場發(fā)展來看，這至少無明確答案。“中國版Sysco“的夢想固然美好，且充滿想象力，但就當(dāng)下來看，實現(xiàn)這一目標(biāo)遠(yuǎn)比C端市場投入力度更大、模式更重，短期內(nèi)恐難看到成效。
圖片來源：Sysco官網(wǎng)
Sysco和它的模仿者
Sysco目前是全球最大的餐飲食品供應(yīng)商，同時也是國內(nèi)B端生鮮企業(yè)的參照標(biāo)的。
在Sysco剛成立不久的次年，即1970年，其在紐交所掛牌上市。此后，Sysco也開始了有節(jié)奏的擴(kuò)張并購之路。
最初，Sysco并購了小型配送公司Arrow Food Distributor，隨后伴隨規(guī)模的擴(kuò)大，其又將冷凍食品公司Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc收入囊中。至此，Sysco不僅在商品層面涵蓋了家禽、海鮮、水果、蔬菜等方方面面，同時這也為后期的市場分銷體系奠定了基礎(chǔ)。
到了20世紀(jì)80年代末，不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，Sysco共完成了43起并購。與此同時，其也逐步實現(xiàn)了全國性布局。截至2021年，Sysco已累積并購了198家公司?？梢哉f，Sysco自上市之后，大筆擴(kuò)張并購之路從未停息。
收購合并，這不僅幫助Sysco消滅了競爭對手，同時也以規(guī)模建立起了競爭壁壘。如今，Sysco在美國餐飲供應(yīng)市場，不僅市場占有率高達(dá)16%，同時在全球90多個國家布局有330多家分銷機(jī)構(gòu)，為全世界超60萬家客戶提供食材供應(yīng)服務(wù)，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等在內(nèi)的產(chǎn)品。
也正因Sysco成績矚目，啟發(fā)并帶動了國內(nèi)一眾企業(yè)。2014年初，國內(nèi)生鮮創(chuàng)業(yè)熱潮掀起。此時的B端生鮮服務(wù)對象多樣化，包括餐廳、酒店、超市等，加之餐飲行業(yè)的整體性繁榮的加持，不少公司成為“資本寵兒”，美菜網(wǎng)、宋小菜均在這一階段取得上億美元融資。
而混戰(zhàn)中的企業(yè)背景不一，但整體以兩類為主。一類是互聯(lián)網(wǎng)背景的公司，如美菜網(wǎng)、美團(tuán)快驢、宋小菜等，其運(yùn)營者普遍擁有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，對外經(jīng)營要求快速擴(kuò)張，提升銷售規(guī)模、用戶數(shù)量優(yōu)先；另外一類則是從傳統(tǒng)企業(yè)分裂而來，如彩食鮮、蜀海等，這類公司具有生鮮從業(yè)經(jīng)驗，更能把握經(jīng)營細(xì)節(jié)。
發(fā)展模式層面，美菜、美團(tuán)快驢以及彩食鮮，以開放訂貨平臺模式，服務(wù)中小餐飲門店。而蜀海專注于自身供應(yīng)鏈服務(wù)，探索過后，彩食鮮和蜀海發(fā)展起了中央廚房，可以提供半成品。美菜則以中小餐廳為客戶。
也正是得益于此階段的發(fā)展，海底撈創(chuàng)始人張勇效仿Sysco模式建立的蜀海，不僅幫助其旗下企業(yè)降低了后端食材經(jīng)營成本，同時也孕育了另一家上市企業(yè)頤海國際。美團(tuán)也是看中了其中的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，從而在上市后便單獨(dú)設(shè)立了快驢和小象事業(yè)部。
關(guān)于Sysco的壯大，一位投資人曾如此評價，“美國市場在互聯(lián)網(wǎng)尚不發(fā)達(dá)的時候，其就已經(jīng)逐漸摒棄了農(nóng)貿(mào)市場，選擇了連鎖超市。這中間，美國的批發(fā)市場，主要靠50家大型的“寬產(chǎn)品線”Food Service公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線”Food Service公司(平均每家服務(wù)40家餐館)，以及一些倉儲式超市。“
Sysco的成功既有美國市場高集中度的優(yōu)勢，同時也離不開自身的努力。也正因如此，國內(nèi)企業(yè)趨之若鶩，紛紛想要借此完成Sysco模式在中國的本土化落地。
“Sysco模式”為什么復(fù)制不來？
從2014年初，生鮮創(chuàng)業(yè)浪潮掀起發(fā)展至今，生鮮B端供應(yīng)賽道尚未出現(xiàn)一家盈利性企業(yè)。同時，在行業(yè)探索到新一階段的時候，賽道中的玩家也就開始不斷汰換調(diào)整。
2021年，轉(zhuǎn)型、求生存成為這一賽道的主旋律。調(diào)整之余，玩家們也開始更多關(guān)注質(zhì)量，尋求更可行的發(fā)展道路。
2020年疫情期間，老牌B端生鮮電商“易果生鮮”，因經(jīng)營不善負(fù)債23億宣告破產(chǎn)。另據(jù)公開報道，阿里旗下主打生鮮供應(yīng)鏈新零售的品牌“菜劃算”，在2019年下半年上線并多地開城后，也進(jìn)入業(yè)務(wù)調(diào)整階段。
從2020年3月份開始，“菜劃算”開始關(guān)停優(yōu)化，其主動停掉了弱勢地區(qū)的前置倉，僅保留優(yōu)勢城市盈利較好的前置倉，力求集中力量單點(diǎn)打透。
在公開報道中，作為歷經(jīng)7輪融資的主要玩家美菜網(wǎng)，也開始業(yè)務(wù)收縮，其此前發(fā)起的“縣城合伙人計劃”也曾出現(xiàn)維權(quán)糾紛，且最后以探索失敗而失敗。僅2020年下半年，美菜已先后退出了10個中心城市和數(shù)百個縣城，急劇向平臺模式轉(zhuǎn)型。
而這一切其實與供應(yīng)鏈生鮮的自身特點(diǎn)相關(guān)。B端生鮮很難做到大而全，這其中的深層次原因是成本難以控制。規(guī)模一旦提升，營運(yùn)成本以及貨損勢必增加，而與此相反的只是，規(guī)?；少徫锪鞒杀镜慕档?。
因此，采購和物流是這一賽道解決問題的關(guān)鍵。也正是這樣的難點(diǎn)，生鮮這一品類才被成為電商領(lǐng)域的“最后一片藍(lán)?！?，下一個千億級市場。
圖片來源：美菜網(wǎng)
對于行業(yè)性的難盈利，美菜創(chuàng)始人劉傳軍曾分析稱：“盈利并不難，難的是實現(xiàn)規(guī)?；?，占據(jù)市場，從而降低邊際成本。”2B生鮮賽道是一個沒有天花板的行業(yè)，但同時這一行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也比長保質(zhì)期的標(biāo)品類商品更難，成本更高、更難實現(xiàn)盈利預(yù)期。
一方面，這需要配備最優(yōu)秀專業(yè)的采購人才；另一方面，嚴(yán)格把控終端配送，提升商品流通效率，增加用戶需求密度也非易事。只有兩方面共同用力，最終才能相互促進(jìn)，實現(xiàn)絕對效率的規(guī)?；?jīng)營。
也正是應(yīng)為這一原因，不論美團(tuán)快驢，亦或美菜，對市場的滲透和擴(kuò)張都很艱難，整體業(yè)務(wù)依然在少數(shù)一線城市探索。眼下，B端生鮮企業(yè)正處于發(fā)展停滯的階段。
誰會吃到“第一個螃蟹”？
生鮮行業(yè)中最難經(jīng)營的品類是蔬菜，其次是水果、肉類和凍品。當(dāng)然，B端生鮮這一模式更大的難點(diǎn)還在于盈利和可持續(xù)。
不論美菜，亦或其他市場參與者，首要任務(wù)是整合需求端的碎片化流量，并結(jié)合生產(chǎn)端的資源，從而將二者聯(lián)通匹配。但是，僅依靠企業(yè)一方自營難度很大，更需要產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)共同參與。
美菜創(chuàng)始人劉傳軍也曾表達(dá)過類似觀點(diǎn)，他說：“未來十年，餐廳可能是最核心的消費(fèi)場景。人們吃飯會越發(fā)越依賴餐飲商家，這個行業(yè)的增速大概率會非?？臁！钡@一市場需求何時迎來行業(yè)拐點(diǎn)，仍然無法做出判斷。
B端生鮮屬實是一個龐大的市場。以美國市場為參照，Sysco有500多億美金的收入，400億美金的市值。排于次位的US Food，200多億美金的收入，匹配100億美金的市值?；趪鴥?nèi)龐大的人口規(guī)模，以及目前8000萬家的餐廳規(guī)模，未來國內(nèi)勢必會出現(xiàn)家比美國Sysco規(guī)模更大的企業(yè)。
但僅從目前來看，賽道上的玩家們做得仍然不夠好——因為規(guī)模還不夠?？上驳氖?，國內(nèi)餐飲品牌正在不斷向規(guī)?；瘮U(kuò)張、結(jié)構(gòu)性調(diào)整、數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面持續(xù)發(fā)力。例如海底撈的門店擴(kuò)張戰(zhàn)略以及建設(shè)智慧餐廳的嘗試，是國內(nèi)餐飲品牌意圖發(fā)展壯大的代表。
在這些國內(nèi)餐飲品牌的推動下，中國餐飲市場連鎖化率進(jìn)程不斷加快。中國的餐飲市場連鎖化率已經(jīng)增長至2020年的15%。更深層次上，中國的餐飲企業(yè)也在不斷快速迭代，并向“未來形態(tài)”進(jìn)化，我國餐飲逐漸走向千店萬店時代。
但不管如何，當(dāng)下市場仍處在初期階段，距離出現(xiàn)“中國版Sysco”仍有時日。
