DoNews3月7日消息，《晚點 LatePost》獲悉，抖音生活服務(wù)部門與字節(jié)商業(yè)化銷售部門的組織架構(gòu)將發(fā)生大調(diào)整，兩塊業(yè)務(wù)的部分中層也將雙向流動輪崗。
其中，抖音生活服務(wù)原先按照行業(yè)劃分的到店餐飲、到店綜合、酒旅三個平行部門，將按地域被重組為北、中、南三個大區(qū)，以及服務(wù)全國連鎖大商戶的 NKA 部門。
字節(jié)商業(yè)化銷售部門的核心骨干會被調(diào)至生活服務(wù)業(yè)務(wù)，接管上述新成立的部門；剩余未外調(diào)的管理者也將內(nèi)部輪崗。
具體調(diào)整如下：
抖音生活服務(wù)部門
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北區(qū)負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—本地消費業(yè)務(wù)中心負責(zé)人曹淼擔(dān)任；
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中區(qū)負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—投資消費業(yè)務(wù)中心負責(zé)人涂晴擔(dān)任；
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南區(qū)負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—內(nèi)容消費業(yè)務(wù)中心負責(zé)人吳嘉偉擔(dān)任；
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NKA 負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—大眾消費業(yè)務(wù)中心負責(zé)人王雪芹擔(dān)任；
字節(jié)商業(yè)化銷售部門
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大眾消費業(yè)務(wù)中心、內(nèi)容消費業(yè)務(wù)中心、垂直業(yè)務(wù)中心負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—渠道銷售管理中心負責(zé)人陳鳴擔(dān)任；
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本地消費業(yè)務(wù)中心、投資消費業(yè)務(wù)中心負責(zé)人：由原生活服務(wù)部門—到店餐飲負責(zé)人李煒擔(dān)任；
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渠道銷售管理中心、自助客戶業(yè)務(wù)中心負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—垂直業(yè)務(wù)中心負責(zé)人朱晨明擔(dān)任；
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出入海中心負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—自助客戶業(yè)務(wù)中心負責(zé)人 Jessica 擔(dān)任；
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戰(zhàn)略與經(jīng)營部負責(zé)人：由原商業(yè)化部門—出入海中心負責(zé)人王露擔(dān)任；
這是自 2023 年 11 月，商業(yè)化銷售團隊負責(zé)人浦燕子兼管本地生活業(yè)務(wù)以來，發(fā)生在兩個部門最大的一次變動。據(jù)《晚點 LatePost》了解，在此之前，向浦燕子匯報的商業(yè)化部門原商業(yè)分析負責(zé)人黃煜已轉(zhuǎn)崗至抖音生活服務(wù)部門，幫助浦燕子梳理戰(zhàn)略。
低價曾是抖音生活服務(wù)冷啟動的敲門磚，而包括直播在內(nèi)的內(nèi)容供給模式則被認為是抖音的獨特優(yōu)勢。2021 年至 2023 年，抖音生活服務(wù)的總成交額（GMV）從 110 億元快速攀升至了 3100 億元左右，這一度令美團恐慌。
就在 2024 年初，抖音在生活服務(wù)領(lǐng)域最大的競爭對手——美團也經(jīng)歷了一次組織架構(gòu)重整。美團原先各有負責(zé)人的到店、到家事業(yè)群改為統(tǒng)一向高級副總裁王莆中匯報，以提高兩項業(yè)務(wù)的協(xié)同程度，集中應(yīng)敵。
不過知情人士透露，美團近期在內(nèi)部對戰(zhàn)況有了比先前更為樂觀的判斷。以價格戰(zhàn)來說，兩家已打到頭，低價不再是影響戰(zhàn)事的重要因素。
另一位知情人士稱：“美團最緊張、最難受的時期可能已經(jīng)過去了?！?較年前最低點，年后至今美團的股價已經(jīng)回升了 40%。
對手穩(wěn)住陣腳，意味著抖音入局生活服務(wù)行業(yè)的 “奇襲期” 已結(jié)束，需要尋找應(yīng)對持久戰(zhàn)的策略。浦燕子從商業(yè)化部門抽調(diào)部分中層充實生活服務(wù)部隊、調(diào)整陣型，表明她并不滿足于目前的行進速度。
《晚點 LatePost》了解到，原先抖音生活服務(wù)將 2024 年銷售額目標定在 4000 億元左右，但浦燕子接手后重定至接近 6000 億元，同比 2023 年增速接近 100%。同時，生活服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力也需要提高。
生活服務(wù)換新血，提升銷售團隊效率
本次生活服務(wù)組織架構(gòu)最重大的調(diào)整，是將原先按照行業(yè)劃分的到店餐飲、到店綜合和酒旅部門，重整為按照區(qū)域劃分的北、中、南區(qū)和 NKA 部門。
“千團大戰(zhàn)” 時期，美團也有大約一年的時間按照區(qū)域劃分團隊。前美團 COO、銷售負責(zé)人干嘉偉解釋過大區(qū)制的優(yōu)勢：銷售團隊最大的時間消耗是在途時長，按照區(qū)域劃分能提高銷售員工的拜訪效率。
而按行業(yè)分工的好處短期內(nèi)并不明顯?！颁N售人員去談一個洗腳的套餐和談一個牛排的套餐，差異并沒有那么大?！?干嘉偉說，想要加強銷售員工對細分行業(yè)的理解，“團隊每天晚上大家碰一碰”，通過交流分享也能實現(xiàn)。
抖音作為后發(fā)者，面臨的處境可能與十多年前的美團有共同之處：拓店期內(nèi)，采用區(qū)域制提高銷售效率、增加商家供給可能比采用行業(yè)制精細運營更加重要。
單個銷售效率提高后，也為精簡人員留出空間。據(jù)了解，目前抖音生活服務(wù)銷售團隊規(guī)模大約為 5000 人。
同時，行業(yè)制變區(qū)域制也無礙抖音維護全國連鎖、區(qū)域連鎖大客戶——這些頭部商家是抖音生活服務(wù)的基本盤。因為門店數(shù)量多意味著商家管理團隊專業(yè)程度高，比較容易嘗試在抖音經(jīng)營；總部的一次營銷活動，可以同時作用于多個連鎖門店，也使得它們天生適合在抖音營銷。
頭部商家也有潛力為抖音支付更多廣告費用。門店范圍廣意味著潛在消費者群體大，因此大型連鎖品牌在采買流量時，因目標消費者重疊導(dǎo)致的相互競價可能更加激烈。
相比之下，體量較小的中小商家難在抖音上經(jīng)營。這一方面是因為個體商戶更難具備視頻營銷的意愿和能力；另一方面，由于分配員工支持中小商家的效率低，抖音生活服務(wù)的服務(wù)商群體也沒有太多動力幫助平臺開發(fā)小客戶。
去年下半年，抖音在部分城市上線 “探店寶” 產(chǎn)品，方便中小商家在沒有服務(wù)商協(xié)助的情況下尋找達人探店，但一名抖音服務(wù)商評價探店寶 “效果一般”，因為達人質(zhì)量良莠不齊，達人和商家的匹配也不精準。
缺乏中小商家供給影響用戶對抖音生活服務(wù)的定位。要想成為用戶計劃消費時的首選平臺，抖音需要招徠足夠豐富的商家供用戶搜索、選擇，否則就只能停在依靠推薦算法引起用戶興趣，進而促成交易的老路上。
2023年年底時，抖音生活服務(wù)合作門店有 450 萬家以上，而美團活躍商家數(shù)量在 2022 年年底就超過了 900 萬。
如果無法承接用戶的計劃消費，抖音甚至可能變相為美團引流。QuestMobile 數(shù)據(jù)顯示，截至 2023 年 4 月，抖音有大約 55% 用戶沒有被美團觸及。這些用戶可能通過抖音嘗鮮生活服務(wù)后，日后反而習(xí)慣在商家更全的美團消費。
根據(jù) QuestMobile，2023 年美團主 App 日活躍用戶增加 5370 萬人，同比絕對值漲幅比疫情影響仍在、大家更依賴外賣的 2022 年和 2021 年還要高。
外賣業(yè)務(wù)暫時收縮，本地配送業(yè)務(wù)重心或轉(zhuǎn)向即時零售
《晚點 LatePost》曾介紹過，抖音一度定下 2023 年外賣業(yè)務(wù)達到銷售額 1000 億元的目標，但在年中放棄，也不再將銷售額看作最重要的指標，把重心轉(zhuǎn)移至嘗試用更多的方式跑通業(yè)務(wù)流程。
據(jù)了解，抖音外賣 2023 年最終達成了約 70 億元的核銷后銷售額。
交易規(guī)模落在預(yù)期之外，外賣的營業(yè)范圍也在收縮。2023 年三季度開始，抖音在北京、上海、成都等 6 個城市的基礎(chǔ)上，又在深圳、福州、武漢等 24 個城市引入服務(wù)商，上線外賣業(yè)務(wù)。
然而到年底時，抖音已暫緩除成都、長沙、上海、深圳、福州五個城市以外的服務(wù)商續(xù)約。
抖音外賣業(yè)務(wù)長期受運力不足掣肘。憑借高效的騎手團隊，美團已經(jīng)將 “外賣” 與 “30 分鐘內(nèi)送餐上門” 畫上等號，但依靠順豐同城、達達等第三方運力的抖音無法達到同樣的配送速度，最初選擇將外賣業(yè)務(wù)命名為 “團購配送”，以淡化即時性，并嘗試了用戶先下單囤卷，再選定時間段送餐上門的模式。
這與外賣的短時決策、即時配送的主流消費場景存在沖突。同時，由于配送成本高，抖音需要提高單筆訂單金額來覆蓋，這進一步減少了外賣業(yè)務(wù)的潛在用戶。
一位知情人士透露，盡管外賣業(yè)務(wù)暫時收縮，但抖音并沒有完全放棄運營運力。
過去一年，抖音與餓了么進行了多次收購談判。與此同時，抖音電商也在搭建運力運營團隊，它們將與抖音生活服務(wù)團隊展開同步試點。上述人士稱，未來抖音在本地配送的重心或?qū)⒎旁诩磿r零售上。
類似于外賣，即時零售也是一個萬億人民幣以上規(guī)模的市場，但是美團在其中所占的份額更低，為后來者留出更多生長空間。
盡管同樣是靠騎手送貨，即時零售出售的商品相比于外賣餐食更加標準化，抖音有機會復(fù)用經(jīng)營電商業(yè)務(wù)時積攢的經(jīng)驗，免于將大量精力耗在自己并不熟悉的餐飲商家管理中。
另據(jù)了解，抖音即時零售業(yè)務(wù)原負責(zé)人王瀟已經(jīng)轉(zhuǎn)崗至 TikTok 從事電商相關(guān)業(yè)務(wù)，同時帶走了部分下屬。目前，即時零售業(yè)務(wù)由沈宇軍負責(zé)。
商業(yè)化部門組織整合
在部分中層調(diào)入生活服務(wù)部門后，抖音商業(yè)化部門并沒有相應(yīng)提拔后補中層，因此匯報條線隨之精簡。為服務(wù)不同類型的廣告客戶，抖音商業(yè)化部門分設(shè) 8 個業(yè)務(wù)或管理中心，其中：
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大眾消費業(yè)務(wù)中心主要對接電商商家；
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內(nèi)容消費業(yè)務(wù)中心主要對接游戲等行業(yè)商家；
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垂直業(yè)務(wù)中心主要對接汽車、住房、家具等行業(yè)的商家；
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本地消費業(yè)務(wù)中心主要對接生活服務(wù)商家；
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自助客戶業(yè)務(wù)中心主要對接中小電商、生活服務(wù)商家；
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投資消費業(yè)務(wù)中心主要對接健康、教育、金融等行業(yè)商家；
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出入海業(yè)務(wù)中心主要對接在抖音投放的海外商家，以及向 TikTok、Pangle 投放的國內(nèi)商家；
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渠道銷售管理中心主要對接廣告代理商群體；
除了自助客戶業(yè)務(wù)中心、本地消費業(yè)務(wù)中心、出入海業(yè)務(wù)中心主要服務(wù)中小商家以外，其他業(yè)務(wù)中心主要服務(wù)大客戶，客戶體量區(qū)分標準一般是月廣告消耗是否超過 50 萬元。本次組織架構(gòu)變動前，上述部門都各有負責(zé)人管理；調(diào)整后，多個中心被打包在一起，開始向同一名中層匯報。
除了自助客戶業(yè)務(wù)中心、本地消費業(yè)務(wù)中心、出入海業(yè)務(wù)中心主要服務(wù)中小商家以外，其他業(yè)務(wù)中心主要服務(wù)大客戶，客戶體量區(qū)分標準一般是月廣告消耗是否超過 50 萬元。
本次組織架構(gòu)變動前，上述部門都各有負責(zé)人管理；調(diào)整后，多個中心被打包在一起，開始向同一名中層匯報。
大眾消費、內(nèi)容消費、垂直三個業(yè)務(wù)中心統(tǒng)一向原渠道銷售管理中心負責(zé)人陳鳴匯報，可能是因為三者服務(wù)的客戶對于廣告素材質(zhì)量要求較高，并不時需要開發(fā)一些非標準化廣告產(chǎn)品（比如游戲的在線試玩）供廣告主選擇。
渠道銷售管理和自助客戶業(yè)務(wù)中心服務(wù)的中小體量客戶較多，合在一起向原垂直業(yè)務(wù)中心朱晨明匯報，有助于抖音推進 “中小客戶自助投放廣告” 的進程。
為激勵代理商拓展廣告客戶，抖音會將廣告流水的一部分作為 “返點” 支付給代理商，而拿到返點的代理商又可能再分出一部分返還給客戶，由此與同行展開競價。
站在抖音的角度，返點本質(zhì)是出讓了一部分平臺的收入，代理商群體圍繞對客戶的返點比例而不是服務(wù)質(zhì)量競爭，也不利于廣告生態(tài)。
在抖音已經(jīng)無需借力代理商拓展客戶后，打造學(xué)習(xí)門檻低的廣告投放產(chǎn)品，幫助客戶繞開代理商、自主一鍵完成營銷是更優(yōu)的選擇。
本地消費和投資消費兩個業(yè)務(wù)中心向原生活服務(wù)—到店餐飲行業(yè)負責(zé)人李煒匯報，則可能是因為它們服務(wù)的客戶業(yè)態(tài)以線下為主，因此運營方法論有重合之處。
據(jù)了解，大眾消費、自助客戶、本地消費三個業(yè)務(wù)中心產(chǎn)生的廣告收入之和，占商業(yè)化團隊總收入的 80% 以上。將這三個最重要的創(chuàng)收中心分給三個中層分別管理，可以分攤壓力。
但這無法抵消抽調(diào)部分中層到生活服務(wù)部門后，剩余管理者工作量增加、精力不足的影響。
人手減少的同時，商業(yè)化團隊 2024 年賺更多廣告費也因為流量策略改變而變得更難。
《晚點 LatePost》曾提到過，2024 年抖音電商將提高 “價格力” 設(shè)定為最高優(yōu)先級，商城與短視頻場域都會將流量傾斜至低價商品。但低價意味著低毛利，價格力高的商家用來打廣告的預(yù)算可能更有限。
